现在，毛新生正在做的更多事情则是培养人。把他自身的成长经历、以往学到的经验、知识和能力输送给下面的团队，这对团队成员来说无疑是百炼成钢的机会。几乎所有资深的蓝血人都是沿循这个路子走过来的。

　　不得不提的就是IBM的导师制。在IBM内部，每个人都可以找到自己的导师既可以是跨部门的，也可以是全球的。而即使不是自己的直接上司，也同样会无私地帮助员工。

　　这在程静看来是一个极富人情味的管理体制。现在，作为好几名员工的导师，她会定期与年轻人沟通，以大姐而不是CTO的角色，真正从员工个人的角度和问题出发，帮其分析他们职业生涯中的疑问和困惑。

　　导师的看法和建议，甚至影响员工对事情的决定。比如某个员工的经理对他说：我下一步想让你来做这个项目。但他会在回答经理之前说：对不起，我要给我的导师打个电话，听听他的意见。然后这个员工才作出自己的决策，给他的老板一个答复。但这不意味着导师就变成了领导者。

　　这是一种平滑式的沟通与指导。导师们从不去看对方是什么头衔、什么级别，只要员工想做什么事情，或者想找什么人和资源，都可以通过这个渠道快速地达成。不仅如此，员工在不同的成长阶段，需要不同的人给他一些指导。你可以找到不同的人，哪怕很小的问题，他也会给你中肯的建议。在IBM主机产品部工作多年的施东峰说。

　　正是这样一个毫无层级的管理体制，给IBM员工编织了一张多维度的人际发展网络，指引他们寻找正确的职业通道。事实也正像陶弢所说的：导师制尤其让那些青涩的员工从我们过来人身上学到任何经验和知识，不管是工作的还是个人的，这样可以帮助他们快速地成熟，而不是等他摔了跟头才知道如何去纠错。

　　IBM不仅仅是商业机器，对所有员工还是一部强大的学习机器。

　　从开始，IBM不管是总裁还是普通员工，每人每年都要制订40小时的学习计划，内容涉及有效沟通、演讲技巧、聚焦客户、问题解决等诸多方面。这是总裁兼CEO罗睿兰(Ginni Rometty)向全球员工发起的一个号召，以培养员工专业技能，实现持续成长与提升。而员工可以依据自己的兴趣自主选择。

　　在多变的商业环境下，不止是通过40小时的学习，任何时候都必须保持对新知识的掌握能力，应该成为不仅是IBM的当然之选，任何一家公司都同样如此。