3月，一家IT硬件设备公司突然增设培训岗，新招聘的培训经理谢文，被寄予厚望，负责培训管理。谢文一入职就和HRD沟通好，入职的前三个月到各个渠道项目上，与业务人员同吃同住同工作，借此机会熟悉公司情况，了解公司的战略重点和业务发展目标。三个月之后，谢文回来与各部门负责人进行回顾，以公司的整体战略目标为导向，在各岗位所要求具备的素质能力方面达成共识，接下来的一个月，通过反复沟通，谢文初步建立起岗位胜任力模型。第五个月，谢文拜访了各部门负责人，共同分析团队差距，之后，根据岗位胜任能力模型和团队实际差距，建立了课程体系框架，并得到各部门的认同。从第六个月开始，谢文才着手准备第一个培训课程，他选择了目前老板最关注的渠道销售部作为培训第一站，并在全公司范围内推广造势，利用饥饿营销法，首先限定了参训名额，号称只筛选具有一定经验和潜力的学员，同时要求所有的参训学员及其直线经理都要在培训前签署承诺书，承诺培训前后要遵循的流程和要做的事情。该项目持续了三个月的时间，在这三个月的定期销售案例分享中，销售经理按照谢文的建议，把员工分享出来的案例整理成了书面文档，作为案例库，并总结形成了不同情境下的销售话术。这个过程中，销售经理发现了标杆学习的优势。于是，他和谢文一同选拔出一批有潜质的员工作为内训师来进行授课。同样的方式复制到其他部门，逐步建立起了整个公司的内训师队伍。第十二个月，谢文根据内训师的授课情况，制定了有针对性的《内训师管理制度》，并组织所有被选的内训师参与了授课技巧培训。第二年在培训实施过程中，谢文制定了《培训管理制度》和《学分制》，逐步推动培训工作的完善。

　　谢文空降到这家公司以后，既没有急急忙忙的制定培训相关制度，也没有风风火火的组建内训师队伍，既没有抓紧时间做一次漂亮的授课，也没有游说各部门让其制定年度培训规划，而是通过有的放矢的策略，慢工出细活的态度，循序渐进的方法，在没有前车之鉴的情况下，有效的推动了培训工作的实施，并逐步搭建起了培训体系。她的经验可以复制。新任培训经理，如何有效推动培训工作，取决于以下六大步骤：

　　一、第一步：首先是定位。从培训在企业中的价值和作用来看，企业究竟是把培训作为留人的策略，还是作为雇主口碑和吸引人才的手段?设置培训这个岗位，是为了解决企业内部存在的瓶颈，通过有针对性的培训来解决问题，还是基于企业战略发展对人才的需求?培训对于这个企业来说，只是一种福利还是搭建人才梯队的有效手段?这些问题，如果没有了解清楚，就大刀阔斧的开展培训，失败是必然的。而谢文，恰好就利用入职的前三个月时间，既了解了公司的战略发展目标和内部文化氛围，又了解了领导对于培训的期望。

　　二、第二步，明确培训在企业中的地位之后，培训经理可以先梳理一下企业目前在培训方面的工作。其实有些时候，培训在很多企业都是零零散散在做的，特别是中小企业，因为没有形成体系，所以感觉没有培训。培训经理入职以后，可以先梳理一遍企业的培训现状，查看企业历来外出、内部培训的记录和档案，在这个梳理的过程中，其实就可以了解内部能够支持培训工作的资源，以及曾经开设过的培训课程，还可以找出以前培训工作中存在的漏洞和需要解决的问题，制定相应的策略;然后根据这些开设过的课程，可以倒推企业的发展历史、企业过去面临的问题和实际需求、员工对待培训的态度。

　　三、第三步，是以业务为导向，详细了解企业现状。包括战略环境、发展阶段、市场需求、业务策略、组织架构、文化氛围、人员现状、团队业绩等因素，然后跟各个部门的直线经理碰头，询问并验证目前团队存在的问题，通过探索问题的根源，结合制度、流程、文化等因素综合评估，问题是不是能够通过培训解决。

　　四、第四步，通过职位说明书、工作分析和行为事件访谈法，结合前期了解到的情况，构建基于企业战略发展诉求下的岗位胜任力模型。然后通过素质能力测评、绩效反馈面谈等方式了解现有员工的素质能力水平，看看团队目前具备的能力与现岗位要求的胜任能力还有哪些差距，这就是很明显的培训需求。

　　五、第五步，找到可以试点的部门，最好选择老板非常重视的关键业务部门。培训经理和这个部门进行调研沟通的时候，可以想一想有什么重要的业务需求是可以通过培训来解决的，可以部分解决也行。然后共同完成这张表：