承诺也是责任感。无论是帮助我们自己，还是帮助我们的客户(员工、HRBP)，都应该对最终效果有一个承诺， 即对学习效果的业务影响力提供承诺并力争达成目标。

　　 灵活性对制定学习策略十分重要。施耐德电气的组织结构每年都在变化，所以保持学习的系统性成为了一大挑战。组织结构变了，人员也会变化，某个关键岗位可能在一年之内人员发生很多次变化，这就考验了制定学习策略及学习方法、项目管理、沟通宣传等方面的灵活性。

《培训》：施耐德电气志在打造学习型组织，您觉得成长为优秀的学习型组织需要具备哪些能力?

　　李庆欣：首先，优秀的学习型组织不能仅仅跟随他人的脚步，一定要有自己的创意。组织层面上，我们需要更多的协同协作能力;变革管理方面，我们需要有更多的适应变化、推动变化、让变化达成目标(按照我们的理想目标去实现)的这种能力;业务模式上，我们还需要有更多自我更新的能力。

　　其次，学习行为不是针对某个业务能力的缺失，而是通过这个组织层面的每个个体，让他们自己乐于改变，乐于学习和成长，然后能够具备学习成长的能力，让这个组织的目标是具备更强的创新、协同、变革的能力。从学习与发展部门的角色来看，我们的战略作用就是打造组织层面的这种能力，从解决某个业务问题(绩效问题、流程问题等)进化到打造整体的组织能力。

　　最后，学习型组织还需要具备知识管理的能力，这一点很重要。

《培训》：施耐德电气作为百年企业，一直未曾放弃创新，您对人才培养的创新有何看法?

　　李庆欣：关于人才培养的创新，你应该先关注未来的几个趋势：第一，从公司层面上，我需要怎样的员工，和以前的不同之处在哪里;第二，趋势上，我们的员工发生了学习特点的变化，年龄的变化，包括学习方式的变化;第三，学习的创新离不开基础手段的创新;第四，如何多维度地利用现有的技术平台，从形式上更多地创新。

　　对我们部门来说，创新是如何从一个传统的培训部门转变为具备帮助大家学习的能力。这是一个授人以鱼和授人以渔的关系。以前我们做好鱼烹好菜呈给大家，而现在是教给他们一种自己去烹饪的能力。所以我们所要关注的内容不再仅仅是某一个业务或流程的问题，而是更要看到如何在组织层面上让每一个个体能够充满学习的渴望，有学习的动力。

　　除此之外，人才培养的创新也包括技术手段。施耐德电气过去的线下培训居多，但开始了更多在线学习活动。学习社区、不同的学习平台，这些能够帮助员工利用碎片化的时间达到学习的目的。我们还会应用视频或者行动学习等各种有趣的方式，全方位地考虑各种学习方案的设计。