第三，培训不是一锤子买卖，培训要做好售后服务。

　　我们都知道，商业中有一条，吸引新顾客的成本，是维持老顾客成本的7倍。同样道理，我们在做培训的时候，也要有这个意识，注意对老学员的维护，不贪多图快，要步步为营。这里，有两项工作尤为重要。首先，是回访，争取变一次性购买为多次购买。几天的培训结束后，要定期对学员的需求进行跟踪。与职业发展路径图相对应的，是学员的学习路径图。学员在不同的职业阶段，甚至是同一阶段的不同时点，培训需求都会产生和变化。

　　通过回访，我们可以了解到已经实施的培训是否已经对学员的发展起到作用，并且获得可能的培训需求信息。其次，而且尤为重要的是，系统的培训课程层级设计，为学员提供一揽子解决方案。就像从小学到大学一样，员工从基层到晋升为公司高管，培训工作者要能提供系统的培训体系。不同层级间，有自然的过渡，同时又有明确的指向性和针对性。既有对现职干部的方案，又要未雨绸缪，让后备高潜人员提前做好准备。如同保险公司的口号，从摇篮到坟墓的全套方案，培训工作者们，我们做好这样的准备了吗?

第四，培训要通过期望值管理，明确培训在公司中地位和作用。

　　营销管理中有个重要概念，叫期望值管理，说的是客户的满意度取决于客户的期望和客户实际感受之间的差异。实际感受高于或等于期望，则客户满意;反之，则不满意。有的公司对于培训寄予了过高的期望，误认为培训可以解决公司经营中的一切问题。有的公司则走到了另外一个极端，把培训仅仅作为一项简单的员工福利。作为培训工作者本身，我们要明白自己到底能发挥多大的作用，明确可为和不可为的边界。目前大家都比较认同混合式培养的理念，员工的学习成长，培训其实只起到10%的作用，另外20%来自学员对于同事和领导的观察，还有70%则来自员工干中学。

　　培训是药引子，它本身有一定药效，但更重要的是由此带动学员在工作中主动思考、主动学习，这样才能发挥最大的药效。同时，培训要发挥穿针引线的作用。很多问题，不是培训能够解决的，可能需要其他领域的积极努力才能解决。比如，有的部门士气不高。这可能是公司文化宣贯不力，可能是部门领导自身的管理风格问题，也可能是激励政策的问题。培训工作者如果能发挥内部咨询师的作用，提出建设性的建议，相信对于提升培训在组织中的作用将有莫大的帮助。