1.找准压力点，做好培训需求评价

　　许多公司搞培训时，并不是十分清楚公司人力资源的瓶颈何在，也没有认真分析公司的一些困境是否是通过培训就可以解决的。比如销售任务没有达到预期，就立刻着手进行销售技能培训，其实，问题不一定出在销售人员的技巧上，也可能是销售的激励机制不力或者销售与生产、维修等环节沟通不畅造成的。所以，进行培训一定要进行认真分析，找准病灶下药，这就需要人力资源经理与职能经理共同努力，了解病症情况，找到企业到底需要什么内容的培训，什么程度的培训。否则，很可能事倍功半。

2.做好培训系统的设计

　　培训不是单项工作，而是系统性工作。它有自身的规律与程序可循。需要强调的是培训目标的确定。培训目标应包括三部分：企业期望员工做什么(绩效)、企业可接受的质量如何(标准)、员工在什么条件下有望达到理想的培训结果(条件)，这三部分是缺一不可的。有不少企业目前对培训目标的确定仅局限于第一部分与第三部分，至于培训标准则较少考虑。如果没有从培训之始确立标准，会使许多培训虎头蛇尾，进行培训时热热闹闹，但培训结束后，培训者并不知道培训效果如何，也不清楚培训是否真正改善了员工的绩效，最后只能主观评价一二，草草了事，长此以往，培训目标肯定难以实现。

3.设置培训门槛，使培训更成功

　　所谓培训门槛是指，要参加某项培训必须达到某些定量标准，比如，要求培训对象必须是大学全日制本科以上学历、英语六级以上、获得所在单位推荐且具有5年以上工龄、参加选拔考试合格者。设置或提高培训门槛有以下好处：一是会推动员工进行主动学习，因为只有达到门槛标准，他才会获得自己向往的培训;二是使培训有专业针对性，保证培训质量;三是起到激励作用。

4.仅有知识与技能是不够的，重视对培训结果的应用是关键

　　常常会有人抱怨，自己参加了某项大型培训，付出许多辛苦和代价，但学成的结果是自己被搁置起来，并没有被很好地使用，或者说，自己所学无用武之地，这就涉及到培训成果的转化问题。

5.使员工能有一个创造与分享知识的途径

　　有时参加培训的员工毕竟是少数，特别是外训，这就要求分司内部利用先进的管理方式，为员工开辟一个分享知识的有效途径。电子邮件、公司内网都能够存储与分享某个员工所获得的信息;公司定时发布知识目录，可以引导员工的兴趣向有利于公司的方向发展，有条件的话还可以建立在线图书馆;安排时间使员工能交流或研究学习问题;向员工定期发布技术手册以及培训机会、研讨会的信息，鼓励员工参加学习和培训。同时，要开辟员工意见与建议上达的途径，使他们精于钻研，勇于表达自己的意见和看法，而且要适当激励，维护此通道的健康发展。