员工培训是企业为提高劳动力的产出水平而进行的针对员工素质的投入过程。这一过程对企业而言无疑是有成本的，甚至是高成本的。它包括企业聘请专家的费用、组织费用、时间成本等。所有这些费用都期望日后的补偿，一般来说，这是不成问题的。因此，组织培训的企业领导会慷慨激昂地说：未来的竞争是企业综合素质的竞争……我们要以一当五，以一当十!对于这部分投入的风险，每个企业都是能够承担的，(目前，该项投入的社会平均总水平较低)即使是事前对风险的估计不足。因此，从现象上看，企业进行员工培训的前提条件都具备，通过培训达到预期的经营目的应该是顺理成章的。但荒谬的地方是：不少企业的培训结果是无解的即培训没有对事后的经营工作产生作用，或作用甚微。

这是为什么呢?

　　理论分析可能有这样几个原因：1.培训没有搞好，走了形式;2.培训内容不切实际，比如给员工讲萨谬尔森经济学，员工消化不了;3.员工流动性大，培训好就离开了……

　　很可能还有其他若干种理由，但种桃树而不结桃子绝不可能是企业的初衷。企业的根本责任是通过各种努力收获又多又大的桃子，这是企业自身的要求，也是社会的要求。因此，种树而无果的工作在企业是很难继续下去的。所以，我们可以肯定地说：是由于培训本身的问题导致无解，但绝不是培训一开始就错了。

怎样使员工培训有解呢?

　　员工培训是企业现代营销工作的一个必要组成部分，它可以被看做是企业运作系统的一部分。所以，组织和管理好员工培训需要从一开始就与企业的发展目标或子目标联系在一起，从而使员工培训的投入集约化和高效。另一方面，员工培训又是自成体系的，在时间、内容等方面是相对独立的，因此，对员工培训要做专项研究、专门看待。一定程度上，特别是定位于综合素质提高的培训，要游离于企业的日常工作，以期取得最佳效果。

以培训推销员为例，我们试列一个方程式：

　　一、明确宗旨和目标。即培训的大政方针是什么，期望值是什么。可以是全面的培训，也可以是分解式的、技术性的培训，所期望达成的目标也有大有小，正如同做股票的人有长短线的取舍，这一点是至关重要的。当前，毋庸回避地说，企业界以期望吹糠见米的培训为多，这不是不可以，也不完全是企业风险承受力低，而是有着企业经营上的考虑。但科学的思想和无情的实践也同时证明：以速成的方式将推销员培养成大师是几无可能的。如果有这样的先例，那即使不是天赋的原因，也必定是机遇的帮助。因此，企业目标的设定必须是合理的。假若是初次引入培训，这一目标还应该是略显保守的。这样做的好处在于：组织者可以用较清醒的头脑在事后评价员工培训所产生的效用。