几乎每个管理者刚刚走上管理岗位的时候，都幻想过有一个完美团队，下属个个能力强，素质高的同时还能做到令行禁止。随着工作的推进却发现，看上去善规划的实际上只会说空话，看上去勤工作的实际上总是在返工，看上去敢创新的实际上总是没成果。一怒之下，恨不得各个个处罚，人人开除，换一批经验丰富，能力强，不犯错的员工就大事可成了。试着与HR沟通需求，却发现经验丰富，能力强，不犯错的下属就不是这个价了。写报告提高预算，批复预算翻一倍，还要你干什么。

　　这就是无数一线管理者身处的困境，要钱没钱，要权没权，人不给力，事做不完。怎么办?

　　有一件事做的好就可以让你有权，让员工不要钱，让人尽力，让事做完。这件事就是下属培训。

　　前文中谈过五种社会权力基础：法定权力、参照权力、奖赏权力、惩罚权力、专家权力，个人最推崇专家权力。而下属培训就是专家权力的最佳体现。

　　员工愿意跟随你前进，不是因为你在什么职位，你有什么权力，而是因为他们相信你带的路走的通，走的远。

　　员工愿意留在你的团队而拒绝其他职位，不是因为你给的钱多，给是因为跟随你可以学到更多，成长更快，未来有更机会赚的更多。

　　员工愿意用心把是做好，不是因为做好有人赞扬，不好有人批评，而是因为这是员工实践自己想法的成果。

　　员工愿意尽最大努力达成目标，不是因为达成有什么奖励，失败有什么惩罚，而是因为达成目标本身就是一个舞台，一个展示自己点点滴滴的成长，激励自己不断前进的舞台。

　　说了很多培训下属的好处，那么究竟如何培训下属，难道是不上班支上桌子讲课么?

　　当然不是，管理者常常混淆直线经理的培训和人力资源部的培训，下面我就说说直线经理是如何培训的。

培训就在日常中

　　制定计划时引导培训需求。管理者制定计划时不仅应考虑事，更要考虑人。制定工作计划常见的场景是，上边读，下边记;困难的工作没人做，过界的工作人人推;上司为进度发愁，下属想着回家度假。只需要转换一下思路，将命令式制定计划变成开放式变成开放式、参与式的制定计划效果就会有所不同。例如：本月我们部门有N项工作，有人特别希望做哪一项工作么，或者，A的专业已经做的很不错了，有没有兴趣接触一下上游B或下游C的工作，我觉得这两类工作对于提升你的大局观很有帮助。这种转变不是立竿见影的，而是循序渐进的，培养下属从服从，跟随慢慢开始独立思考，什么是我想做，什么是要做的，什么是我要学，最终对自己的生活负起责任。