有人统计过，在全球500强企业里，多达137位CEO是从GE出来的，据此GE被称为了CEO的摇篮、企业大学中的哈佛。但GE也因此确立了其世界顶级企业的地位，并吸引到更多有抱负、有能力的年轻人投身其中。如果我们站在GE的角度来看这个问题，会觉得GE亏了，自己培养出来的人为别人服务去了，给别人做了嫁衣裳。但反过来看，GE并没有受出去那么多CE0而业绩出现问题，原因就在于这种人才培养的机制已经根植于GE的灵魂和血液中，GE绝对不会觉得自己亏，反而得到了更多的尊重和支持，业绩保持了常青。

　　如果把培训做成序列性的，让员工在短期内不可能全部学完，也是一种间接留人的手段。比如从领导力培训的角度看，联想公司的系统化培训做得有些特色。员工要想从一线普通管理者晋升为中层领导，必须接受长达三年的培训，在培训初期HR就会把三年的培训方案明确告知员工，让他明确自己每一年都能学到什么、还缺什么。如此一来，那些有追求的员工不仅不会轻易跳槽，反而会更加努力勤恳地工作和学习。

　　在惠普公司，若你随意采访一位受过职业生涯规划培训的员工，问他是否会跳槽，员工会这样回答你：本来以为这个培训会为我跳槽提供更多资本，但我学完了之后我便立即打消了跳槽的念头，因为我非常希望能够继续接受之后的系列培训。

　　针对员工职业生涯发展的培训是一项长期性、序列性的培训，规划设计出员工发展的学习地图，让他明白如果自己脱离了企业，整个职业培训设计就中断了。这种对机会成本的顾虑，反而能促进员工愿意把自己的职业发展和企业发展联系在一起，关键人才自然就留下来了。企业培训的负责人可以根据员工的职业生涯发展制定每一个人的学习地图，让其学习规划与企业发展和个人职业发展同步发展，不让员工的自己的学习成长上成为迷途的羔羊。

精打细算，培训预算侧重3Key人才

　　但在经济紧缩时期，培训始终要涉及到有限资本的分配问题。HR需要在保证培训效果的同时，拿出姿态和实际行动，有选择性地降低培训成本的，要让员工和管理层认识到，我们并不是乱花钱，也在努力严控培训成本。比如一些企业将培训改在公司举办，砍掉了酒店住宿、餐饮、差旅等一大笔预算，并加强对员工培训成果的评估，提高培训效率。

　　要加强培训的软实力，不在培训的硬件、门面上花冤枉钱。另外，从培训目的来看，培训可分为应急性培训和战略性培训两大类，如果非要压缩培训成本，则可以拿应急性培训开刀，但对系统性提升员工能力，特别是核心员工、潜在培养对象能力的战略性培训绝不要随意处理。比如爱慕内衣企业，尽管他们增加了培训预算，但也是将预算集中投入到两类培训上，一类是高层管理者的MBA培训，另一类是对内部讲师的培养。