人力资源部结合企业特点，自主开发了《高效能人士的七个好习惯》课程。这也是自我管理系列课程的重要组成部分。

5.赋予办事处经理更多的责任

在培训的推广过程中我们发现，如果仅靠人力资源部和市场部的推动，就只能解决一时的问题解。而要从根本上解决问题，则必须要发挥办事处经理第一责任人的角色。

为此，我们赋予了办事处经理更多的培训责任，要求他们组织销售人员利用例会学习；同时督促销售人员自学，并将学习融入到日常工作中。

6.依靠任职资格体系敦促员工自主学习

任职资格体系的建设对培训产生了巨大的推动作用。依靠任职资格体系所建立的员工职业通道和可衡量的任职标准，员工可以自己发现自己的软肋，了解自己那里需要提升，进而产生了强烈的学习意愿。

尽管我们的培训体系还在不断建立并完善，但是任职资格体系的建设是培训体系建设的一个里程碑。它建立了相对客观的可衡量的任职标准，建立了员工分层级管理的职业通道，建立了内部和外部师资力量，从而从根源上激发了员工的学习动能，提升了员工的综合能力。

此外，我们还将通过培训持续提升企业的专业营销能力，进一步深化差异化聚焦战略，从而提升企业整体的竞争力，促进企业快速发展。

案例点评

从案例本身看，任职资格培训从酝酿到执行，都紧紧围绕着一个主题：结合新医改的大环境变化，持续提高销售人员的素质。在分解销售人员素质的过程中，人力资源部整合了公司战略要求，领导意见以及销售人员自身需求，这样使得整个培训过程能够获得公司层面的支持以及销售人员的认可。

最重要的是，销售人员任职资格体系的培训是个动态的过程。在此过程中，人力资源部始终保持了与有关部门的良好沟通，根据各方需求灵活安排培训内容和形式，从而让整个培训体系保持了持久的活力。

从实质上看，本案例所描述的是赛科药业如何适应环境的过程。人力资源部以高度的责任感和务实的行动，像蚂蚁搬家一样，推动着业务体系适应环境变化。正是这样的行动，给赛科药业业务体系的每一个细胞都注入了新的力量。

这种质朴的、持续的行动，日积月累，最终汇聚成了赛科药业持续发展的动力源泉。