《首席人才官》：微软的培训体系大致由哪几方面构成?

李延：微软的员工培训围绕公司的核心能力，我们把每个核心能力又分为四种不同的水平，比如在影响力模型里，以演讲技能为例，你在影响他人的时候，能非常有逻辑的阐述自己的理论，但这只是达到了影响力模型的第一个级别。接下来还要根据不同听众的特点，或他们需要的沟通方式，员工要调整自己演讲的策略，让别人听懂。但这也只是第二级别，影响力并不是口头上的，要通过语言去影响别人，要有不同的策略，通过第三方去影响。第四个级别是对合作伙伴的影响方法，别人在做决策，你的影响力不是单一的。不同的要求，是大家把不同的需求应用到不同的领域。

在微软还有一个70-20-10的原则，即7 0%靠在工作中学习，2 0%和同事去学，剩余的1 0%通过传统意义上的教室培训。

《首席人才官》：对于微软来说，培训的作用是什么?

李延：提升组织绩效和员工核心能力、营造文化氛围、雇主品牌宣传等几方面。所谓核心能力是能区别一个特别优秀业绩和平庸业绩最主要的因素，比如同样会编程的两个人，A有影响力，也具备跨部门沟通能力和自信，A就会比B做得更好。培训就是发掘人在这些方面的能力。

《首席人才官》：中国企业通常也会提让员工与企业共同成长这样的话，但前提是这个成长是企业给员工设定好的，并非员工的自我成长。我想知道微软在这方面怎么做?

李延：像刚才说到的，在工作中不但业绩提高有培训的支持，我们同时重视员工作为一个人的成长，重视潜力的开发。很多优秀的工程技术人员会成为优秀的领导者，也有很多工程师是公众演讲师。

作为员工，要明白自己想要什么、个人发展的最终目的是什么。我们说一个人发挥他的潜力，如果不是真正有热情，他是不可能真正发挥自己长项的。最好的培训是学习型组织《首席人才官》：在你看来，培训有没有一种最佳的表现形式?

李延：我认为营造自主学习的文化氛围是一种好的表现形式，彼得?圣吉在上世纪9 0年代提出学习型组织概念，但很少有企业能做到。

《首席人才官》：也就是说，培训的最高境界就是创建学习型组织?

李延：事实上，培训并没有最好或统一的标准，最好的也不一定是学习型组织，与企业发展阶段匹配的培训就是最好的培训表现形式。

《首席人才官》： 培训的表现形式越来越多样化，微软的员工怎么学习?