怎样做好知人善任

人才永远是公司最宝贵的资产，而招聘正确的人是公司获得优秀人才的第一步。要记住，我不是为某个职位而招聘人，而是为整个公司在招聘人才。所以，价值观非常重要。鉴别的关键有三点。一是他有没有可被证实的业绩，是通过什么途径取得的是在同一家公司取得成绩，还是靠不断跳槽取得业绩。二是面试时他的回答方式，他讲到了什么，没有讲到什么。三是背景调查，他是否是一个充满热情、非常进取、能够自我驱动的人。

面试时，我没有那种百试不爽的很聪明的问题，反而会就他提到的某一点，让他继续讲下去。比如他所取得的业绩是增长了200%，我会询问原因：是市场的原因，还是竞争对手做得不好；是他自己扮演了英雄，还是团队的功劳。在回答中，看他是把一些功劳归于同事，还是把分数全都给了自己。

即使是高级人才，在简历中也会犯一些错误，比如太长，不够精简……我希望从履历上看到这个人有没有稳定性，如果每一年半就跳槽，那就代表他没有忠诚度。很多时候，一些人只写他的责任是什么，但很少写他做了什么；只把他的工作内容写得很清楚，但没有写他取得的成绩。或者夸大修辞，比如我推动了全公司的销售，但实际上他所能影响的只是渠道销售的某一部分。所以描述他取得什么成绩，比他工作的具体范围更重要。

在招聘时，我希望是4+1的方式。4是直接上司、人事经理和同级别的其它一两位经理。如果不敏感的话，同等职位的同事也可以参加面试。+1是指更高一级的经理。

高一级的经理可以说No，但是他不能说yes。他不会说必须要招聘某一个人，但是他可以说这个人我们不能要。

进入公司后，一些人才会很快脱颖而出。我们有许多考察标准，比如他在本职工作之外是否还有自主创新，是否还能够兼顾到怎样把今后的工作做得更好，或者能够另外开创其他思路和做法，让公司业绩更好。还有，他的同事有没有因为他而取得更大成功就像足球场上那些明星运动员，不仅会制造有想象力的进球，也会助攻和传球。对于这样的人才，公司会安排一个导师项目给他，帮他制定在公司内的发展路线图，会有一个导师给他意见，帮他发现在公司里有没有其他岗位适合他去做，来增加他各方面的经验和能力。

对于每一个新加入我们的员工，我希望他们上班第一天首先明白的事情是，他在赛门铁克团队。不管他以前在哪里工作，现在他是赛门铁克队伍的一员，他要了解公司的愿景和策略，帮助公司赢得更多业务，为客户带来更大价值。这是(续致信网上一页内容)对职业经理人的必然要求。