丰田汽车公司的文化和运作模式最好地体现了客户导向、团队协作和持续改进。他们的持续改进(kaizen)已经是国际管理用语，kaizen要求企业的每一位员工都寻求更好的方法去解决企业问题，例如改进一系列生产经营和管理过程中的细节活动，如持续减少搬运等非增值活动、消除原材料浪费、改进操作程序、提高产品质量、缩短产品生产时间、不断地激励员工等等。在这个过程中，企业可利用Kaizen来逐步降低成本，提升质量，并提升盈利水平。

　　丰田式的‘持续改进’是‘以客户为导向’的，丰田生产体系(TPS)也是持续改进的结果。陈玮介绍说，很多企业都想学习丰田模式，希望学习精益生产方式，但很难真正学到，原因有很多，其中最重要的原因之一就是企业文化不支持。缺乏互相协作、互相体谅和尊重的文化，没有时刻关注客户需要的精神，是很难学到丰田模式的。

　　除上述两种文化以外，以网络和速度型文化为代表的公司已经或正在涌现。网络与速度型文化是最近几十年来才出现的，以微软、谷歌为代表的一大批IT企业都体现了这一文化。

　　速度型文化的企业是典型的快公司，它们强调快速整合自己的技术和能力，从而第一时间推出新产品和服务，吃第一口鲜，当有众多竞争对手涌入这一市场后，他们又会迅速撤出市场，再开发新的产品和服务。这一企业文化以微软和苹果公司为代表，它们都不断推出新产品或新版本的系统，以确保和巩固市场战略地位。例如苹果公司就不断开发新产品，从iMac到iPod，再到iPhone手机，无不以产品研发速度和创新模式立足市场。

　　这样的文化对员工要求也高，组织需要拥有高度灵活性和快速的应变能力。陈玮说。

　　网络型文化因强调客户的需要而形成联盟。这种联盟既有企业内部跨部门的，也有与外部机构的，通过长久联盟或临时性组合，用最快的速度生产出产品或推出服务，来满足客户的需求。

　　宝洁公司的C+D模式就很好地反映了网络型文化。所谓C+D就是Connect(连接)与Develop(开发)。宝洁不追求什么产品都靠自己去创造，而是充分运用社会资源，通过与外部资源进行联盟，包括与研发机构、大学、供应商、客户，甚至是竞争者合作，来开发新的产品和服务。

　　2000年的时候，宝洁已经有预警，华尔街的股票有问题，雷富礼上任后做了很多事，管理层换了一大批，裁员、创造新的团队和文化??宝洁位于美国辛辛那提市的总部原来11层一直是集团最高层管理者的专署，普通员工是不能进入的，但是他打破了这个观念，让五大部门的经理和自己部门的员工在同一层办公。他还把豪华办公室改掉，改成比较非正式的办公室，自己带头不穿衬衣，使大家不要那么刻板。现在，宝洁已经有一半的新产品是依靠外部联盟来开发的。