那么，这种看似严格的、冷冰冰的契约关系，是否会形成员工的干活拿钱和离心离德倾向?如果这种情况有可能出现的话，用什么样的措施来纠正或缓解?德胜在这方面的举措有三：

第一，强调人格平等

　　公司里职工是平等的，我们的关系是合作者的关系，我们的经济关系就是雇用与被雇用的关系。这并不影响我们和平相处。我作为一个企业领导人，对大家都很公平，给大家以尊重。人格上的平等并不排斥雇用和被雇佣的关系，雇佣和被雇佣关系也不排斥人格上的平等，这是一种平等关系，这是我们中国企业最容易搞错的地方

第二，反对官僚主义，强调管理过程中的人性化

　　彻底地反对公司官僚文化。什么是官僚文化?你有了权力时牛哄哄就是官僚文化;你有了权力对别人漠视就是官僚文化;你有了权力对别人不尊重就是官僚文化;你很多的事情不想自己亲自去做，就是官僚文化。为此，德胜制定了管理者在一线顶岗的制度，一定要顶岗，不顶岗一天，他们的管理水平就会退步。没有在一线工作，你就发现不了细节，就不可能对程序的运转做到极致的程度。

第三，各方面加强员工福利，关照员工

　　我作为企业的主人，我拼命地使企业发展得更好，使大家同样工作一天能够在德胜得到更多的收入，各方面条件更好，到老了，生活有保障。爱心是管理到了最高境界的时候所不可缺少的东西。德胜公司在这方面的措施很多，如工作福利好、随意调休、免费打长途电话、公司出钱招待家属、家属来公司在一定时限内免费食宿等等。

　　德胜的案例，使我们看到了这家公司如何在制度约束和人性化管理之间力求均衡，也看到了两者关系的相辅相成和相互制约。其实，上述这些理念，我们的大部分企业领导都懂得。而在实现中这些管理关系和管理文化出现偏差的原因，我觉得一方面是囿于体制和政治需求而不敢或不愿提倡;另一方面是在实践中没有处理好它们之间的关系，比如谁先谁后、强调了一方面如何同时强调另一方面等等。当然，更麻烦的，可能是我们的文化传统的阻碍，德胜的案例也告诉我们，这样做的结果，难得被全部的人理解，也需要管理者在管理中费更多的心力和精力，而且，费心费力之外，你还不能牛。我感觉，这正是德胜管理文化难能可贵之处。也正因为此，德胜提出了自己独特的考核标准：把‘诚实、勤劳、能力、学历’作为考核标准，它们的顺序不要搞错。

　　注：上述引号内内容引自周志友编《德胜员工守则》，安徽人民出版社2006年版。