听同事讲过一个小故事，说是浙江有家传统的制造型民营企业，创始人想把企业交给年轻的儿子打理，自己退休，谁知刚一和儿子商量，儿子就不假思索的建议说：老爸，趁现在企业还赚点钱，还值钱，赶紧把企业卖掉吧!差点把老爸气死。

　　我不知道这个故事的真实性有多高，但据我的观察，中国的第一代创业者目前大多数都面临着接班人的问题，他们大多55岁左右，稍微年轻些的也是45岁上下了，还有年纪更大的，河南有家民营企业，我们看到创始人都七十多岁了，还在亲自管理公司。

那么企业在选择接班人时，首要考量的应该是什么呢?我以为应该是认同创始人的经营哲学，骨子里认同公司的企业文化，并且依照这一套经营哲学、文化理念开展工作。

　　我以为，绝大多数情况下，这个人应该是企业内部培养，而且需要很长一段时间的培养，而非空降军可以胜任。

　　每个企业都有其经营哲学、行为方式、做事原则、目标愿景、企业使命、核心价值观等等各种理念，管理学上将这些理念、规则统统称之为企业文化，任何一家公司的企业文化一定有其创始人或者创始团队强列的个人/团队色彩、风格、特点，不管这种风格、色彩的企业文化是否带有缺陷，在大家都已经接受它并且形成了这种做事的思维时，盲目的将其推翻再去建立一种新的企业文化，就很可能会给公司带来极大的灾难。而空降兵常常喜欢做这个事，比方说乔布斯请了个糖水仔来管理自己的公司，结果被糖水仔给扫地出门，这还不说，还把公司搞得一塌糊涂，几近卖掉，最后乔布斯回归公司，并带领公司走向辉煌。同样，在国内也有一个经典的案例：北大方正。

　　作为一家由校办企业发展起来的高科技公司，北大方正虽然经历了多次高层人事变动，但公司内部依然保留一种充满亲情和凝聚力的文化，公司内部的许多人员之间要么是师生关系，要么是同学关系。公司内部下级对上级常以老师相称。

　　在组织结构与管理方面，北大方正具有如下特点：公司内部缺少明确的政策、规则、步骤与流程。公司对员工忠诚、献身精神和创新精神给予高度鼓励，得到信任的人拥有较大的权力和行为空间，问题的解决在某些情况下具有一定程度的特殊性和随机性;岗位职责相对模糊，时常调整，优秀员工经常会完成虽不属于自己职责范围但对公司有利的工作，同样也存在南郭先生、搭便车者、机会主义行为者;绝大多数员工相信随着企业的发展，个人现在的忠诚会得到长远的回报。公司不仅重视正式的沟通系统，而且广泛依赖非正式沟通渠道，反应迅速，灵活性高，组织动员的成本较低;企业内部收入分配差距相对较小，企业文化比较强调合作。