摧毁一家企业的企业文化需要多久?

　　很简单，五步就可以解决，而且简单易学，人人都可以做到。

　　第一，像是管理金钱一样来管理员工；第二步，为每一步行动制定计划；第三步，让你手下的中层管理者忙个不停，这样他们除了好好完成任务，没有时间再顾及其他事情，同时让自己更多地管理公文，而不是管理实际业务；第四步，用买卖机器的方式来聘用和解雇员工，不用考虑太多人性化的内容;第五步，做每件事情的时候都这么做。

　　眼下，我们绝大多数的高层管理者都在这样管理企业。他们不用吹灰之力就可以摧毁一家企业的核心价值。而更糟糕的是，外界评价中还仍然在鼓吹，这样的企业家多么的成功和出色。

你是这样的管理者吗?

　　我们可以经常在《财富》杂志上看到类似的报道：郭士纳只用了四年时间就让IBM股票增值400亿美元，股票增值是郭士纳一个人的功劳吗?

　　同样的盲区还出现在1998年3月份的杂志上，当时《财富》杂志称赞道：四年前，默克的董事们选择56岁的吉尔马丁作为默克的首席执行官时，他们给吉尔马丁布置了一个核心任务：研发一种热销的药品，以取代专利权即将过期的重要产品。吉尔马丁做到了。而到了2001年，我们发现整个状况发生了巨大的变化，在7月份的《财富》杂志上，我们看到默克公司就是华尔街分析家所说的管道问题。预计在今年，默克的五种畅销药品的专利权将会失效。果真如此的话，药品的销量将直线下滑，很有可能导致默克公司减少40亿~60亿美元收入。届时，人们将纷纷转而购买比较廉价的药品。

　　很显然，我们无法评估5年后的公司业绩，CEO的长期绩效也很难用数字衡量。而眼下，企业高层管理者注重短期绩效，更容易获得华尔街以及媒体的亲睐。因为那些看上去辉煌的数字，让这些企业管理者迷失了真正的方向。

　　我们可以这么描述一个典型的英雄式领袖的行为：

　　他时刻关注着外界而不是内部的变化;忽略已有的业务，往往认为，一切已经成型的事物都需要时间来完善;他喜欢引人注目，要么疯狂地工作，以吸引投资方的注意，他总是标榜自己勇于挑战未知的困难。他喜欢说，要集中精力关注现在，过去的已经过去了，未来还远。要把当前的事情做完;他更愿意拉拢公司外部人士，而不是与内部人士谈心。他认为所有内部知情人士都值得怀疑，他喜欢顾问们，因为他们懂得欣赏英雄式的领袖;他喜欢强调数字，而不愿顾及具体的执行;他总是喜欢重组，让每个人时刻保持警惕;此外，他并不担心冒险，因为黄金降落伞永远会起到保护作用;他最关注的事情就是股票升值，拿到钱之后不怕没有后路，英雄总是有销路。