整个公司已经把创意不分界线作为口号，他说。这意味着在公司内部不应出现与其它部门分裂开来的小团体。这一口号的核心就是分享创意，通力协作。

　　我称其为‘正式的非正式性’，赛格尔说，意思是你可以违反常规，通过非正式的方式解决手上的问题，但是你不可以违反我们的文化。

　　用同一种愿景和文化，把分布在十个国家的十几家公司统一成一个企业绝非易事。赛格尔说这一转变历程经历了三个不同阶段 规划、实施、成型。

　　在规划阶段，我们构思了新的企业愿景，找出了能实现这个愿景的那些关键角色，他解释说。在实施阶段，公司开始进行相应的变革以实现其新的愿景和文化。这包括从企业组织的每个部门提炼出其最优秀的部分，然后把它们揉合到一起，达到整体大于部分之和的效果。这是一项复杂的工作，有许多问题需要仔细考量，例如公司的设施以及财会和 HR 系统等等。

　　当每个人都理解了优诺的愿景和文化，并且开始加强协作的时候，公司就达到了成型阶段。在这个过程中，公司通过传送到所有办公室的全球广播和一系列路演，向员工解释了这些变革举措。公司还为此印发了手册 被员工称为圣书 赛格尔则将其描述成Gyro 的箴言集。他说：这个册子不仅是我们内部管理变革的重要工具，还是我们与潜在雇员和客户进行沟通的主要载体。

　　那么这场文化变革的结果如何?公司业务去年猛增 25%。

Zaha Hadid：理解对变革的迫切需求，强化项目成本、交期管理

　　作为一家国际化建筑师事务所，Zaha Hadid 设计了包括伦敦奥运会水上中心在内的许多地标性建筑。但即使是杰出的专业人士有时也需要改变自己。三十年前，三位创始人在伦敦的一间小工作室里创办了这家公司。2012 年初，公司决定提升自己的盈利能力，总经理克里斯蒂·吉本(Christian Gibbon)回忆说。

　　过去几年的金融危机对加的夫海湾歌剧院(Cardiff Bay Opera House)、迪拜金融市场(Dubai Financial Market)这样的大型建筑项目造成了不可避免的冲击，而这类项目恰恰是 Zaha Hadid 的专长。收费高昂的大型项目遍地开花的好年景已经一去不返 至少暂时是这样。

　　公司虽然经营了许多高端建筑项目，一直以来却在使用 Excel 表格这样的工具管理自己的运营和财务。这些工具已经显得力不从心，因为公司无法方便地监控各个项目的成本和收费。这必须改变。