其中一个细小的佐证是日本公司在选择人才的时候更加灵活。东芝医疗中国区人力资源部副总监江涛在进行招聘时，已经不会特别注重候选人的日资背景或日语能力。对专业技术背景、行业经验及团队合作等方面会比较看重。她这样总结道。

　　尽管日企由于它的谨慎可能会带来比如晋升缓慢这样的问题，或许不太适合那些想要在职业发展初期就能获得快速成长和显着晋升的人。不过我们也从美世咨询最近发布的一些数据中看到，日企的这些特性也使得它们往往能提供更稳定的薪酬涨幅和职业发展。因此我们认为仍然有必要从职场角度为你解读一下日本公司。

A 除了严谨，还有一些事你得做好心理准备

　　培养周期长

　　无印良品在成都开出一家旗舰店时，这家公司也打算把IA(Interior Advisor)和SA(Styling Advisor)两种服务引入中国。像这样的看起来类似于专业导购的差事，无印良品竟大费周张地从中国员工中挑出10名，两次去日本进行半个月的封闭培训。

　　这并不是个案。在一般的日企里，人才培养的周期往往也长达3至5年。它们通常采用的一个方式是轮岗制度。潘晔博也有这样的观察，例如，从业务轮岗到人事部门，再从人事部门到行政部门，日企对人的培养是非常综合的。他告诉《第一财经周刊》。

　　即便是专业性强的制造业也是如此。一个叫做TSP(Trainee Sales/Service Program)的项目从2005年就开始在东芝医疗内部形成。这家公司为没有任何医学背景的销售和服务岗位人员进行专业知识培训。因此尽管日企的培训可能是很长的时间成本，但公司人也能学到一些东西，并同时发现更多职业的可能性。

　　晋升缓慢

　　王继跃花了3年的时间，才从经营职能的岗位，转移到偏后台管理的岗位。在这家日资银行当中这相当于完成了一次晋升。

　　员工序列制是日企比较明显的一个升迁机制。根据你的资历来排你的级别，在一个企业中，下级员工必须等到上级职位产生空缺，才有被提升的可能。罗迈国际猎头顾问王婧娱告诉《第一财经周刊》。

　　比如在一家日资公司中，假设某部门的部长职位空缺，如果该部门的其他员工工作年限没有达到部长级别通常是15年以上那么将从其他部门借调部长。这个时候，长期的轮岗培训也发挥了作用。根据潘晔博和美世咨询的观察，通常全行业30岁至31岁的员工可以实现经理级别的职级，但是在日本企业需要32岁。