建立合适的企业组织架构

　　在下面的案例讲的是来自四个不同企业的员工，他们都要参加培训。培训之余，这些员工还必须继续本职工作，因此所有人都面临着巨大的压力，既要做好本职工作，又要完成培训课程。这个时候，来自他们顶头上司的支持就十分必要。比如，允许他们提前下班，以便有足够的时间赶路并按时上课等。

　　尽管企业的最高领导明确表示，支持员工参加培训，但有些员工的直接上司，却未必乐意体谅员工的辛苦。有的部门经理甚至会对员工出言挖苦，施加额外的压力。最后，企业领导不得不出面干预，制止部门经理的行为，来让这些员工既做好本职工作，又能参加培训。

　　所以为了鼓励内部创业，企业要么采用有机的管理框架，要么成立一个专门的内部创业团队或部门。而那些做不到这两点的企业，就需要对企业架构进行调整。

　　企业的有机管理框架，其基本理念就是使企业的组织架构更为扁平，减少层级，减少官僚主义。只有这样才能促进员工沟通，鼓励创新，增强信息的内部流通，提高企业对外部环境的敏感程度和反应速度。此外，通过权力下放，级别低的员工会拥有更高的自主性，推动创新理念的执行。

　　一些研究者指出，企业也要防止个别品行不良的员工擅权谋私，做出有损企业利益的事情。因此，在赋予员工自主权的同时，企业也应该落实相应的制度管理和稽查机制。

　　丰田公司就采用了扁平的企业架构并从中受益。丰田在2009年业绩不佳之时，对企业架构实施了一系列的调整。3月日本大地震和海啸，让丰田的生产一度中断，当时丰田公司摒弃了自下而上逐级汇报，然后等待逐级批复的传统做法，而是授予各级经理自主决断的权力，以节省时间，减少自然灾害对公司的影响。此外，为了进一步提高公司的决策速度，公司总裁丰田章男将董事会的成员削减了一半。一番变动之后，丰田的业绩大幅提升。 但是对于多数企业，这样大刀阔斧地架构重组，从企业文化或财务状况角度来讲，也许既不可行，亦不理想。那么另一种做法就是成立一个内部创业的专门团队或部门，就像企业智库一样。这个团队或部门的首要任务，就是提出创新性建议，扩大企业利润，让企业获得可持续的竞争优势。

　　成立什么类型的内部创业团队或部门，取决于企业的具体目标和实际需求。对于那些需要改善现有运作过程的企业来说，一个潜力开发型团队(an exploitative team)(即专注于提高企业内部现有运作过程及产品的团队)便是最好的选择。而对于那些想要开拓新的投资渠道的企业，一个外向开拓型团队(an explorative team)(即致力于开拓全新产品和运作流程的团队)则更为适合。当然，企业还可以同时成立多个不同类型的专门团队。