因此，我们可以更加清晰地了解到，战略整合必须先充分考虑并购后企业发展的目标和发展条件，能否重新调整双方企业的资源，实现企业内部各组织机构之间的分工与协作，达到优化企业资源结构的目的，从而实现资源配置的优化和企业利润的最大化。

　　企业文化整合中国婆婆遭遇洋媳妇

　　一般来讲，并购双方的企业在文化上共同的部分往往不多，文化上的巨大差异性不仅仅导致企业内部的不协调，还极有可能影响到企业上下游供应商、销售商和顾客的关系。如果企业文化的差异所导致的冲突使并购双方企业内部的人员难以忍受，那么就会影响到企业内部工作的有效运行，进而影响到与外部人的协调，最终影响到并购后企业的经营绩效。有人说，并购领域存在着一个70/70现象：当今世界上70%的并购后企业未能实现期望的商业价值;70%失败源于并购后的整合过程中，而并购后最难整合的莫过于企业文化整合。

　　蓝色的联想收购了更蓝的IBM PC部门，两个都有很强文化的企业间的跨国收购，注定了这场整合将异常艰难。IBM的公司历史比联想足足长80年，两者之间强势的中美文化的巨大差异自然不能同日而论。虽然外界熟知IBM的蓝色文化，但中国IT业界老大联想也是一个文化很强的企业。在联想，文化中有很浓的制造企业的因素，强调执行和服从，例如在联想，开会迟到要被罚站，即使是高层会议也是如此，这一点对于尊重个人的IBM来说基本是不可能的。

　　同样，IBM的一些文化也很难在联想内实行。蓝色巨人IBM的文化属于比较传统的美国的文化，公司文化很注重个人，员工在工作中的授权比较大。而联想在国内向来以严格和强调执行力而著称，下级对于上级的命令要严格执行，而且上级对于下级的干涉也比较多。这一点很可能导致IBM的员工与中国管理者和同事发生较多的冲突;IBM是一个非常程序化的公司，员工都遵守各种程序化的流程;联想则是一个发展速度快，带有国有民营色彩的公司。双方在以上各方面都必然存在着差异。正如后来柳传志也感慨到：但自从并购以后，则一切全变了，商业环境变了，团队变了，公司的治理结构变了过去是单一大股东为主的董事会，现在是一个真正国际的董事会。过去打仗要在新的环境下调整。要调整、要学习，那就会磨合、碰撞、矛盾;于是，战略会不清晰了，文化要重新建立了，这之中有大量的痛苦，要付很多学费。

　　我们来看中联并购CIFA是如何确保企业文化整合的。在共同投资人的建议下，中联和CIFA组建了整合委员会，双方高管都进入了这个共同小组。一旦出现问题，就能迅速应对，寻找解决办法。中联专门设置了一个协同办公室，下设市场组、技术组、生产组、采购组和综合管理组，在整合的每一个方面都有中方和意方的经理对接。中联海外事业部副总经理潘振洋表示，作为市场组成员，他每周五下午都要和米兰进行一个至少两小时的视频会议，从下一场展览会双方应派出何种机型参展，到如何整合现有的经销商，以及双方品牌如何定位等，进行详细讨论。中联相信，和外方经理沟通最重要的一点就是丢弃中国人拐弯抹角的含蓄，毫无保留地坦诚相见。