认可现有企业文化的价值所在，还可以让员工有这样的感觉：重大变革不再像自上而下的强制性行为，而更像是所有员工共同参与的革新行动。用于诊断企业文化劣势的员工行为调查、深度访问以及观察报告，同样也可以用来界定文化优势。

　　例如，某金融服务公司曾有一项倡导直面出击新竞争对手的企业战略，该公司的高管在检验员工是否准备好遵循该企业战略的调查中发现，这项战略给企业文化带来了诸多挑战，如：被动性-进攻性行为、毫无结果的决策制订、广泛存在的组织孤岛(organizationalsilos)。同时，调查还发现，员工非常愿意在这项战略上投入时间和精力;他们真的想有所贡献，而这一巨大力量基本上还尚未被动用。

　　基于这样的认识，高管们重新思考他们应该如何沟通这项战略，更为重要的是，他们应该怎样与员工沟通从而赢得他们对这些新行为的支持。

　　对于公司想要支持的文化要素，还可以这样利用：要充分认可这些文化因素。在安泰的一次常规问答会上，曾经出现过一个意义重大的转折点。当时，一位老员工说，"罗博士，我真的非常感激你能够花时间来向我们解释你的新战略，但你能否告诉我，这项新战略对像我这样的人意味着什么吗?"

　　显然，这个问题并不容易回答。在短暂思索后，罗回答："嗯，我觉得这项战略的全部内容都是关于重建对安泰的自豪感。"如前文所述，他的话音刚落，与会的数百人立刻站起来欢呼喝彩。

　　为什么这一理念能够引起如此大的轰动呢?一直以来，安泰公司在应对自然灾害方面有着良好的记录(包括1987年的芝加哥大火、1906年的旧金山地震)，此外，安泰还为包括影视名星、宇航员、体育明星以及其他公众人物等提供保险，公司员工也为此深感自豪。而到了20世纪80、90年代，由于全国范围内的强有力管理式医疗，安泰在公众中的形象一落千丈，变得吝啬而顽固，公司的员工也不再因为自己在安泰工作而感到自豪。

　　"在鸡尾酒会上"，一名老员工说，"我真的害怕想到这个问题，你究竟在为谁工作。"当罗和威廉把"重建自豪感"作为核心信息时，他们的做法真正触及了很多员工的内心，让他们认识到，安泰可以重新获得过去的荣耀。

　　公司还可以利用的一大优势就是已经认可了企业战略和预期文化的员工队伍。在大多数公司，只要努力寻找都会发现，就像零售商店里门店经理的示范行为那样，公司员工已经在一些日常活动中表现出这些预期的新行为了。