比如说某公司以前是一家公用事业公司或者政府机构，现在它希望成为一家更好的服务型机构。如果它在服务方面做得很好，那么员工该如何以不同的方式对待客户?在新开张的办公室中应该看到什么样的互动方式?员工该如何提出新观点或者进行观点评估?他们应如何提出棘手问题或者让其他人关注潜在的问题?当员工们看到同事的行为方式不一样时，应该如何反应?

　　在选择优先任务时，要与公司内各级思维缜密的人进行一系列"安全距离"探讨，知道目前的文化对什么行为的影响最大--既包括积极影响也包括消极影响。这就是安泰所做的。

　　这也是一家全国性零售商所采取的方式，这家零售商希望建立起一种专注于客户的文化。这家零售商的领导获得了内部"模范"--即那些能有效调动团队积极性的人--的帮助。高层管理者组建了一个访谈小组，对他们进行访谈，找出一些关键的激励行为，比如将好的客户服务树立为榜样。零售门店经理受过行为训练，并将这些行为转化为具体的策略，比如在门口欢迎顾客。这在已经引入这些新行为方式的商店中有了效果，包括关键商品领域的同店销售增长以及顾客投诉下降。

　　我们关注的行为可能很微不足道，但只要这些行为受到广泛关注并且有可能被复制，它们就非常重要。当一家公司发现员工们最焦虑的一点是绩效评估程序时，想一下这家公司的反应。这家公司使用360度评估机制，但是员工们经常会对结果感到不快。因此管理层引入了一个简单的行为：询问评估人员是否给评估对象提供了反馈。这一个直白问题引发的直接结果就是，同事们彼此之间开始更多地分享建设性批评意见，结果是令人沮丧的情况越来越少，关于业绩表现的交流日益增加。

　　如果公司着重强调少数关键性行为，员工则会以更多方式去强化它们。当通用汽车(GM)从破产中走出来时，该公司决定重新强调冒险精神以及公开进行观点交换，以激励公司内部创新。当员工在会议上对同事的表现提出表扬时，所在团队随即会授予他一个"金星"标签，以奖励他在会议上表现出的坚韧和坦诚，这一做法很快就推广开来。尽管标签获得者可能认为这只是一种自上而下的做法，从而对标签本身持怀疑态度;但是作为同事之间的内部惯例，这种做法有助于在更大范围内加强通用汽车的文化发展。

　　3.重视现有文化的优势

　　我们经常会过度纠结于现有企业文化的劣势，而忽略其优势。其实，任何的企业文化，最初的意图都是好的，虽然在发展中出现了一些意外，但肯定都有着很多优势，比如：致力于客户服务(可能后来表现为不愿意减少成本)或倾向于革新(有时会导致"非我发明症候群"(NIH，指某个团队拒绝使用不是自己发明的技术))。如果你可以证明原有价值观的相关性，并找到一些事例来说明为什么员工相信这些价值观，那么这些价值观还是可以很好地服务于公司。