岗位职责体系的建立，有助于责、权、利的配给，是管理要达到的目标之一，但是，很多企业制订的岗位职责大多是不讲理型的，总想把岗位职责描述得天衣无缝，结果却形成了死循环。将之应用于实践，却如同白天燃烧的蜡烛，没有太多的实效。

　　在岗位职责体系的建立过程中，首先，岗位职责的界定非常关键，也就是要把岗位职责写到实处，岗位职责如果没有明确，或是建立不全面，最终会产生一连串的漏洞。比如说员工的表现很难评价，由于没有具体的岗位职责，势必遇到什么事他就干什么事，管理者让他干什么事他就干什么事，最后得到的结果就是，员工的专业能力很难得到提升。其次，就是要把岗位职责落到实处。

一、如何把岗位职责写到实处?

　　要把岗位职责写到实处，就需聚焦岗位接口。我们将每一个岗位看做一个节点，节点内关注过程规范，称为职，节点间关注结果标准，称为责。

　　岗位节点内：职本职、天职，做什么、如何做。例如，新进员工到这个岗位，你要如何告诉他做什么?即节点上的专业技能;

　　岗位节点间：责责任、究责，做出什么、可交付成果。包括，如何向领导及下工序交差，可以被稽核和检查的部分、接口间责任划分等。

　　对岗位节点内的过程规范的规定，体现的是领导、上级的智慧及经验的介入和干预，其目的在于让领导放心。对岗位节点间的结果标准的规定则是体现对下工序负责的责任。

　　因此，节点内是技术，节点间是责任。管事要抓接口，管人要抓责任。管理的要务在于落实责任，所以，过程不一定要说清楚，但是结果一定要说清楚。要点如下：

　　1.跨部门投诉连带扣到部门主管。

　　2.投诉依据(岗位职责)按一定程序随时或每个季度检讨、修订一次。

　　3.由于投诉讲证据，职责说明才能更到位。

　　4.聚焦接口：下工序投诉依据、拉动式管理。

　　5.厘清责任：与钱有关才能避免形式主义。

　　对过程规范部分，特别注意：

　　1.下工序参与拟订。

　　2.结合下工序的工作投诉进行梳理(不妨采用不投诉即为满分的方法)。

　　3.与钱有关人们才会真正认真去拟订。

　　4.结果导向(由于采用不投诉即为满分，通过结果导向抓住后面工序就非常重要)，反推回来，实现所谓拉动式管理。