企业文化，或称组织文化(Corporate Culture或Organizational Culture)，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。

我把创新企业按照企业文化分为三类：

　　谷歌、3M是同一类型的创新企业，它们的创新推动力来自每一位工程师，它们吸引很有创意的工程师加入公司，这些工程师都可以自由选择自己喜爱的研发项目，从而最大限度地发挥自己的创新能力。它们把研发结果报告给管理层，经过市场分析及评估，有潜力的项目会得到公司的投资，把项目发展为新产品或新业务。

　　这一类型的创新公司的文化是注重成果，不注重流程，注重鼓励自由发展，完全不可容忍从上到下的控制。这类公司持久发展的关键有两点，一是吸收最优秀、最有创意的人加入，二是具有判断项目市场潜力的能力。

　　第二类是以苹果、微软为代表的创新企业，它们的创新推动力来自它们的总裁。这些公司也聘请有创意的工程师，但公司的大方向由总裁定，这些有创意的工程师可在既定的范围内创新。这类创新公司的文化也是注重成果，不大注重流程，注重领导而不是控制。这类公司持久发展的关键是总裁的领导能力、远见，以及他吸引优秀人才加入的能力。

　　还有一类创新公司，如丰田、本田，它们的创新推动力来自那些从实际体验中发掘出的有价值的改革新意。这类型创新公司的文化也是注重团体合作，不断从工作中优化流程，而且不太注重控制。这类公司持久发展的关键是企业把员工看做重要资源，员工互相学习达到心意相通的境界，建立流创新能力。

　　从这三种类型的创新公司的管理文化来看，第一类不适合中国的文化，而第二类、第三类创新公司的管理文化与现在中国企业文化比较相近，其中第三类比较适合流创新。在2007年，我与一位博士生进行了一项研究，我们考察了当时成功的中国高科技信息行业企业，我们发觉它们的公司结构都近似于第二及第三类的混和，而它们的领袖所作的是用有创意的模仿来制定公司的发展方向，我们简称它为领袖执行创新型。我认为，最适合中国企业实行源创新的公司管理文化是领袖执行创新型，这种公司由领袖团和执行团这两个组团构成。

中国公司如何建立源创新文化

　　领袖团的管理有如第二类创新公司，领袖团的领导通过宏观的研究及分析，定下源创新的大方向及创新的范围，领导者及高级管理层都要对两面市场商业模型有深刻认识，有能力应用这个模型来策划及推动源创新，而且主动与两面市场的关键成员建立战略关系。执行团的管理有如第三类创新公司，中层经理是执行团的管理者，他们要对两面市场有些理解，能够设计一些新流程来配合领袖团推动的源创新。通过执行这些新流程，执行团的成员从实践中增加对两面客户的了解、建立良好的客户关系、通过流创新的配合来加强两面市场的相对网络效应。这类公司持久发展的关键是领袖要有领导能力、有远见、对两面市场商业模型的深刻认识，以及有一群能干而且能配合的中层管理人才。