1987年，格雷当选为美国海军陆战队总司令员。当时，许多有见识的观察家都认为美国海军陆战队的虚拟战士精神已经完全被破坏，无法补救了。因为在朝鲜和越南战争期间，海军陆战队的常规军人数从75000名增加到200000多名，军队中的价值观念和纪律被损坏了。格雷本可以很轻松地将他遇到的问题归咎于糟糕的组织文化，并且开展一次正式全面的改造活动。但是他并没有这么做，相反，他开始弘扬和寻找海军陆战队中古老的文化，比如互相尊重的美德。此外，他还经常摘取徽章，悄悄走进士兵餐厅，这样他便可以体验和普通士兵一样的待遇。直到今天，格雷的战场画像仍然被摆放在五角大楼内，他是唯一一个获此殊荣的总司令员。

　　格雷这样的领袖懂得组织文化的重要性。这种组织文化可以被理解为一种根植于人们心中，不断自我强化的行为、信念和心态。它决定了人们在这个圈子中怎么做事情。处在某种组织文化中的人们对于世界运转的方式、他们所处的位置、正式和非正式的工作场所以及行动的价值享有一种心照不宣的默契。虽看似无形，但是组织文化对人们日常的行动和表现有着十分重要的影响力。

　　组织文化改变起来总是很缓慢。所以，如果要在组织内部发起变革，最有助于实现目标的方式是运用现有的文化来改变关键的行为。一点一点，当新的行为模式用优异的经营成果证明其价值时，现有的文化就自然演变成了管理者中意的新的文化。

文化变革难以速成

　　每当新任领导的策略使企业处于危险境地时，企业内部文化往往能击败这一策略。原因有许多。每个企业的特性有别于其他企业的能力和实践深深扎根于员工的思想和行为中。根深蒂固的内部文化产生的影响力十分持久，它们的变化速度远远低于市场因素的变化。当这些文化未被有效对待时，企业员工的士气会受到重大的影响。当策略和企业文化不和谐时，多半是需要重新考虑一下自己的领导理念了。

　　但是许多领导忽视了这一信息。他们将自己面临的阻碍归咎于企业文化。最极端的做法是采取一系列的命令对文化进行全盘的改变。他们撤除关键的领导者和旧的行为规范，重新规定运转方式，新的奖励和晋升政策，宣布其他的全面整改的信息。这种方式代价高昂，破坏性大，危险性高。并且，离目标实现可能遥遥无期。处在此种文化冲突中的员工，士气必然低落。除非市场或者经济发生巨大的变化，否则员工是不会支持这种彻头彻尾的改革的。