时下的中国有越来越多的企业开始对企业文化给予重视，但是由于领导人的认识的偏差，导致很多企业对企业文化的创建流于形式。比如相当多的企业把总结几句口号，每月读一本书，甚至给每个员工取个英文名，诸如此类，毫不夸张的说，类似于官场热衷于整风运动一样，风一样的吹过，但是留不住痕迹。除了徒增笑料和员工的反感外，还真找不出文化的启示! 笔者以为，不同的企业对开展自己的企业文化工作应该是不同的，有些属于创建阶段，有些需要检讨，凝练、完善。对于那些有20年以上的企业，或者开始拓展跨国业务的企业，更要慎重! 笔者以为，对于刚创立的企业，应该基于自身的商业模式和运营模式，结合员工的素质，建立自己的企业文化，不能好高骛远，慢慢的踏实的开展此项工作;对于有着10年以上的企业，更要不断的定期检讨，完善，公司高层要身体力行，充当文化形象大使!对于那些开始海外业务的跨国企业，对不同国家、民族的文化都需要进行深入研究，对原有的文化内核赋予新的多元的文化色彩!这样才能填平文化差异的鸿沟!

　　下面以联想的跨国之旅为例，认识文化的软实力!

　　一开始，联想认为并购IBM PC业务后，所谓的国际化就是把中国人派往各个国家。后来证明这种封闭的中国管理方法是行不通的。 从2005年到2008年，联想集团用了两任外藉CEO。为了并购初期的稳定，联想高薪聘请了原IBM高级副总裁史蒂夫-沃德担任CEO。他的主要职责就是保持原IBM PC的客户稳定、员工稳定，让IBM员工和客户信服并购后的产品和服务。加速整合以后，联想又聘请了原戴尔公司的高级副总裁威廉-J-阿梅里奥出任集团总裁兼CEO。这位新CEO更加熟悉亚太及日本业务，更符合联想进入增长为要第二阶段的整合需求。这两个外藉CEO基本上是用美国的管理方式管理着并购后的联想，东西方两种管理文化在这个过程中产生了激烈的碰撞。

　　因为彼此不了解，所以产生了许多矛盾与冲突。后来中方管理层一方面恶补英文，一方面了解美国人的文化。例如会议，他们了解到美国人的理念是不能让这个会冷清下来，美国人认为会议的安静和在会议上不发言是一个人无能的表现，就是你无能你才在会上不说话;但是中国人觉得我有深刻的思想才是关键，你说了一堆话毫无价值、毫无思想，证明你是无能的。这就是文化产生的差异。

　　东方还是西方?杨元庆的选择标准是看哪种方式有效率，能让公司赢得对手。杨元庆最终选择了西方文化。他最后要求所有员工：开会的时候发言要赶紧，一旦形成决议，那就是所有人的意见，下来了再拉抽屉将被视为无效。