在一个企业中进行结构改革并不需要高超的本领;而进行企业文化变革，想要改变人们的思维方式和行为方式却很艰难。企业文化如何变革?如何改变员工的行为?回答这些问题，就是企业文化变革的路径：

一、具体描述所追求的文化

　　要想创造一种新文化，首先必须说清楚它是什么样子。除了描绘企业文化是什么样子外，更重要的是清晰作为基础的核心因素核心价值观。核心价值观在一开始只是些口号，是空洞的概念。如果让员工知道企业的企业文化是什么?为什么?怎么做?必须将这些概念具体化、使之有血有肉，易于领悟。

　　例如：我们常常讲客户至上，起初这只是一个抽象的概念。如何让员工知道客户至上是什么?，如何让员工理解客户至上为什么?如何让员工懂得客户至上怎么做?，这就需要我们把这个理念具体化：

　　――每一个人都知道，谁是他的客户。

　　――认真对待客户和他的需求。

　　――将内部的伙伴也视为客户，如同对待客户一样地对待他们。

　　――对外对内的服务质量都要高。

　　――与客户的关系活跃、友好和亲切。

　　――争取内部和外部的客户积极参与开发新产品和改善服务。

　　――员工与领导的思想言行始终着眼于提高客户的收益。

　　改革过程中将出现许多阻力，如果在开始时就没有明确的前进方向。没有具体描述所追求的新文化，必将寸步难行。

二、审慎地说明改革的必要性

　　认识不到必要性，员工就不会去改变行为。虽然这个时候，认识还起不到保证作用。却是一个必要的前提。在企业中必须向员工们与领导人员讲清楚，为什么非要进行文化改革不可。为此没有必要去贬低已经存续至今的文化，存续至今的文化在过去的条件下也是非常成功的。条件发生了变化这一点必须要让所有的成员认识清楚。

　　文化变革本身不是目的。如同某一组织形式在特定的环境下可能很好，也可能很不好样，某些价值观与行为准则可能在完成未来共同的任务中很适用，也可能很不适用。换言之，新树立的价值观与行为准则是战略性的成功因素，更是企业文化变革的方向。

　　具体的理由才具有说服力和可信性，也才能创造企业内部改革意识的前提。这正是企业领导做功课的地方，因为有些人从来没有思考过诸如文化、基本价值或行为准则等问题。绝大多数人对企业的境遇采取听天由命的态度，对于他们来说，文化问题完全是新思想，不可能指望他们去塑造和改变文化。