网络企业文化的颠覆性

　　按照著名的美国实战派管理咨询专家埃德加·沙因的说法，文化是企业在外部求生存和内部求整合过程中形成的共同假设。移动互联网带来的巨大变化无疑对企业的内外部生存环境带来极大影响，从而对企业的文化命题提出新的要求。

　　但文化绝非环境变化的自然演绎，企业不能通过推理演绎的方式重新确立一套所谓适应移动互联网的价值观，而是要在解决生存问题中逐步建立。此时，既要借鉴那些因互联网而生的企业的经验，也要依据自身的实际进行消化、吸化和改良式创新。

　　网络企业文化特点

　　笔者对国内外互联网企业的文化做了较为详细的研究，发现了四个主要特点。

　　第一，强调客户导向。传统企业也强调客户导向，但互联网企业与传统企业相比，在对客户导向的理念坚持上要彻底得多。

　　笔者曾参与一家汽车企业的策略讨论。他们在讨论推出一款车的时候，不是从目标客户群的需求开始，而是先看市场的情况。市场调研报告先分析市场上10万元以下的车有什么车型，10万-15万、15万-25万、25万-35万的价位各有什么车型，然后再根据这些情况分析本公司要推出什么样的车型。细想一下会发现，尽管这家汽车企业也在讲客户导向，但实际运营时它还是产品导向，用产品代替了客户的需求。虽然强调的是客户，策略的起点却是在强调产品，并没有回到客户的起点上去。

　　而互联网企业则不同。奇虎360董事长周鸿祎跟公司副总吵架时说得最多的是：你告诉我用户在想什么?你告诉我他们的需求是什么?他们很少拿一款产品去跟竞争对手比，而是关注于用户需求还有哪些地方没解决、他们还能帮用户做什么事。

　　奇虎360只是一个代表。观察腾讯、阿里等其他互联网企业也一样，总的来说，与传统企业相比，在客户导向理念上，互联网企业执行得更彻底。

　　第二，强调内部分享。在传统企业一说到要做股权激励，很多领导人就很谨慎。他宁愿给员工高工资、高激励，却很少愿意拿着股权跟大家分享。追根究底，其观念仍然停留在企业是我的，我雇你来干活的层面，但纵观阿里、百度、腾讯、360和京东这些企业，他们从一开始就具有分享的概念。企业上市的时候，大量的员工拥有股权，股权几乎是这些企业最重要的激励手段。

　　可以说，在这些互联网企业里面，分享的观念从开始就没有心理障碍，基本上形成了行业规则。在利益的分享上他们做得很彻底，跟美国硅谷的企业没有区别。