安泰保险案例分析：企业文化变革应从现有成功文化着手

　　作者：乔恩·卡曾巴赫、艾罗娜·斯蒂芬、凯若琳

　　2000年年初，安泰保险(Aetna)在各个方面都面临困境。尽管从表面来看，该公司收入依然强劲，但与客户及其合作医生的融洽关系在迅速恶化，且正面临被起诉的危险，声誉堪忧。

　　另外，在全国范围内，对健康维护者组织(HealthMaintenanceOrganization，HMO)和管理式医疗(ManagedCare，安泰保险在这一领域做得最好)的诟病，也让安泰保险处于风口浪尖之上。雪上加霜的是，由于流程缺乏灵活性、大量冗员以及不明智的收购交易，公司的日亏损额高达100万美元。

　　安泰保险面临的很多问题都源于其企业文化--尤其是对其长达150年的公司历史的敬畏。安泰保险在员工队伍中有一个人尽皆知的名字"母亲安泰"，这种企业文化导致员工们非常顽固，以至于厌恶风险、容忍平庸并且对外人持怀疑态度。管理者普遍的思维定式是"我们会照顾员工一辈子，只要他们每天来报到并且不惹麻烦"。员工自然要对这一保证所面临的任何潜在威胁心存提防。

　　1996年，安泰保险与美国低成本医疗保险供应商U.S.Healthcare合并，这给安泰员工带来了极大的文化冲击。他们并没有调整自己来适应U.S.Healthcare相对强势的文化，相反，安泰保险的保守文化却变得愈发根深蒂固。面对这种情况，安泰保险的领导层显得束手无策，一位CEO也曾试图改变这种文化，但最终因失败而被迫离职。

　　安泰保险管理层没有意识到的是，不能像交易一辆旧车那样将企业文化完全弃之不顾。虽然既有优点也有缺点，它都是公司的一项独特遗产。遗憾的是，当公司试图推进某项重大变革时--例如合并交易或者改革措施，企业文化有时也会变成一种负担。不论好坏，公司的文化倾向都是根深蒂固的。但是，公司可以关注文化的积极面，将其变为优势，并在前进的过程中逐步消除部分不利的因素。在这一方式下，变革就会容易推行得多。

　　在2000年末，约翰·罗(JohnW.Rowe)成为安泰保险5年来的第四个CEO。对于又一次旨在把公司变革为有效增长引擎的努力，员工们依然持有怀疑态度。然而，结果令人吃惊。罗不但没有带来全新的战略，也没有试图推动一场文化变革。相反，他和罗恩·威廉姆斯(RonWilliams，2001年加入安泰保险，2002年出任公司总裁)从一开始就花了大量时间做基层访问，了解他们的视角，并让他们也参与到计划制订中。与高层管理团队的其他成员一道，他们从公司各个层级中找出那些联系广泛、对企业文化敏感、受到广泛尊重的员工，让他们参与到战略制订过程，并对预期流程变化的设计与实施出谋划策。