二、 建立完善的培养体系

　　选好培养对象后，如何才能将其培育成企业需要的更高层次的人才呢?AMT咨询认为，体系建设最重要。

　　跨国公司一般都有比较完善的培训体系，每年也有固定的培训预算。类似IBM、索尼、强生、可口可乐这样的公司，其总部已经建立起了针对企业所需的不同层级人才的培训项目，同时这样一些企业还针对所在国开发了本地的培训项目。不知道大家是否注意到，许多做业代和终端培训的职业培训师都有着可口可乐公司或者宝洁公司的任职经历，而且任职时间都较长。因为这两个企业的培训体系相当的完善，使得有悟性的员工只要善于知识复用就可以向其他企业进行模式和体系的输出;且其行业销售特性与国内大多数成长型企业相似，使得体系和模式的转移难度系数大大降低。

　　而国内企业虽然重视人才的培养，但对培养体系的理解和重视不够。国内成长型企业在培养体系建设方面常见的问题有：

　　1、 临时抱佛脚。很多企业出了问题才意识到需要培养人了，所以往往不得已拔苗助长，这也是所谓的以赛代练。体育爱好者都知道，没有训练质量做保障的球队很难取得比赛的好成绩;同样，没有严格训练的干部更容易犯错误。更有甚者，一部分企业连基础人员都没有储备，遇上某个普通员工辞职或者生病，工作安排就捉襟见肘。

　　2、 偏好出奇，不甘守正。在成功学盛行的过去几年，不少企业搞过集中营似的XX力提升训练一群人在训练师的带领下，扎着头巾脸上画得花花绿绿的，热血沸腾喊着口号……这样的训练有没有效果，我们不敢妄加评论。建议有兴趣的老总们了解戴尔﹒卡耐基的《卡耐基成功之道》、拿破仑﹒希尔的《成功学》、大江北内城(日本)的魔鬼训练法。现在市面上流行的各种培训手段都直接或间接脱胎于上面说的三位前辈的智慧结晶。透过现象理解本质后，大家应该会做出属于自己的客观判断。

　　3、 强调点而忽视面。不少公司认为人才培养就是请些高薪老师来给全体员工搞讲座，常常希望通过短暂的培训达到不切实际的高要求。请到了合适的老师，能对人才的培养起到画龙点睛的效果。但如果不与基本功训练、岗位实践等相结合，讲座的实际效果未必有想象地好。

　　4、 领导不重视。领导不重视的表现之一为，开会时领导的发言反复强调要重视人才的培养，可实际操作的过程，却仅仅只是人力资源部来推动。企业，尤其是成长型企业，人力资源部门通常都不是龙头部门，凭什么可以让业务部门、财务部门或制造部门来配合自己?一个中型制造型企业的HR部长抱怨我现在每天的工作就是负责招工人。领导不重视的另一个表现为，一旦要压缩开支，培训经费必然首先被削减;一旦要精简机构，企业大学往往第一个被干掉。归根结底，还是领导缺乏重视。