其三采用具有正面和负面特点的变革故事，以创造真正的活力。基于缺点和不足的变革方法，甄别问题、分析错误所在以及如何改正它，制定计划，然后采取行动，已成为一种最重要的变革模式，大概也是被大多数企业组织所认可的一种变革模式。但是，一个重点关注缺点和错误的变革故事会招致责备，并引起疲惫感和抗拒感，很难激发员工参与变革的热情和体验。心理学中被称为自我服务偏向的现象就是人类的自我感觉总是比实际的好。因此，变革管理者不要在一个方向或另一个方向上偏离得太远。

树立角色楷模

　　传统的变革管理理论认为，领导者应该采取行动，成为所要求变革的角色楷模，并动员一群有影响力的领导人，推动变革向组织的纵深发展。不过，遗憾的是，这并不一定能产生所期望的效果。领导者错误地认为已经是变革本身。大多数高管都知道，而且通常也赞成甘地的一句著名格言欲变世界，先变其身。他们致力于使自己成为具有所期望行为举止的个人角色楷模。但实际上，随后并不会发生任何明显的改变。出现这种情况的原因是，大多数高管并没有将他们自己列入需要变革的人群之中。尽管传统的变革管理方法推测，最高管理团队充当角色楷模是一件与意志或技能有关的事情，但事实是，角色楷模问题的真正瓶颈在于，必须知道在个人层面上有哪些东西需要变革。其实具有影响力的领导人并不是实现变革的万应灵药。几乎所有的变革管理著作都强调了确定和动员组织中某些关键人物的重要性，他们或者因为其职位，或者因为其人格魅力(或二者兼备)，而对其他人的想法和行为具有超乎寻常的影响力。这确实是一个合情合理、永不过时的忠告。

　　但是，具有影响力的领导人的角色正在逐渐发生变化，从被认为是一种可进行更大范围干预的有利因素，演变为一种实现变革的万应灵药。变革能否取得成功，主要并不取决于几个精心挑选的领导人多有说服力，而更多地取决于社会在多大程度上接受变革的理念。在实际变革中，常常有一些谁也想不到的无名之辈获得提拔，并对推动变革起到重要作用。因此，不应过分关注和依赖具有影响力的领导人。而且变革领导者的注意力应该均衡地放在正确运用变革的所有四个基本条件上，以确保它们能以各种方式相互补充，相得益彰，从而使变革的星星之火能在整个组织中迅速形成燎原之势的可能性最大化。

强化管理机制

　　传统的变革管理理论强调了在组织结构、流程、系统、目标设定，以及激励机制中强化和引入所期望的变革的重要性。为了使这些机制更加有效，必须考虑到人们的行为表现并不总是符合理性。金钱是激励人们最昂贵的方式。那些尝试将变革计划的目标与员工的薪酬挂钩的企业发现，这种方式很少能将员工参与变革的积极性提高到所期望的程度。出现这种情况是因为它符合人性中的心理特点。事实上，在绝大多数企业中，要将真正意义上的薪酬与变革计划挂钩的做法整合到基于一大批指标来制定的薪酬体系之中，是极其困难的。其实人类的满意度=感觉-预期。对于变革管理者而言，这个等式的美妙之处在于，少量的、预期之外的奖金可以对员工对于一项变革计划的满意度产生超乎寻常的影响。少量的预期之外的奖金奖励对于提高变革积极性具有非常大的正面效果，而且这种效果会持续很久。