通过培训方式，一方面使老员工暂时离开企业，给新人留出晋升的空间，另一方面使其再次充电，学习新知识、新理念，而根据培训效果再决定任用，则给他们施加了相当的压力，迫使其用心对待培训机会。

　　第四，鼓励老员工离开企业创业或另谋他职。企业可选择一些业务，把老员工中的一部分调过去让他们来做，给他们提供、认购一部分的股份或者让享有一定的分红权，相当于公司支持他们再创业。这样就把老员工中的一些精英拉出来，让他们再带一些老员工到下面去进行二次创业。

　　第五，新老员工冲突的解决，最终的归结点还是取决于与员工的沟通过程。比如根据公司的文化，公司提供了一些机会让其培训、学习，给了几次机会，如果还是跟不上来，可直接与其沟通，让其自己意识到自己在这个位置上达不到公司的要求，一般情况下自己也会考虑到这个问题。在这个基础上，组织再对他做一些调岗，员工也不会有什么异议。调到支持部门后，如果还是没有进步，自己也会考虑离职了。

　　要想真正解决新老员工冲突，防患于未然才是根本。不论处于什么时期的企业，什么类型，对管理人员的晋升都应该注意其自身的能力瓶颈，加强对管理人员的工作压力和工作能力的牵引，至少也要促使其被动地学习进步。而不能坐视老员工的自生自灭，到引进新员工、出现冲突苗头后才去处理这个问题。