通过摆事实、讲道理说服更高层

　　要允许和激发员工创新，还需要面对下一个挑战：你是一名生产线管理人员，但员工却认为你可能无法说服更高层管理者，这一定程度上也涉及你的自信问题。

　　当你在企业活动中给员工空间去让他们尝试新事物，并提供员工培训，使他们熟悉工作流程时，就需要得到中高层管理者的支持，从而获得赞助。

　　为了克服这个挑战，就必须成功说服中高层管理者，首先要通过向中高层管理者表明：我们需要您的支持，您也有责任去动员有创新力的员工，并且我们会通过您的行动来衡量您是否重视创新和员工创新。

　　其次，要使中高层管理人员意识到创新的偶然性、持续性和渐进性。通过向他们列举不同行业、不同公司、不同类型组织工作中所存在的成功事例，来展示创新作为一个强大的工具所发挥的无可替代的作用。进而使他们理解：创新可以被有效实施。

　　丰田汽车在曾经的几十年里，一直没有能够成为最具有竞争力的汽车制造商，也未曾得到消费者的强烈欢迎。这种压力与危机，使得公司内部管理人员意识到创新的必要性，内部员工也做出承诺在这种企业创新的文化里扮演好自己的角色。如果你再仔细观察他们取得的成绩，以及所做的努力，你就会理解创新科学并不像火箭科学。它实际上是一个很简单的科学，需要持之以恒的努力探索精神。

　　生产线管理人员的职责就是为员工提供基础设施、工作条件和方向感。这并不是一个简单的问题，一名高级管理者曾说过：创新有一定的随机性，我们在本周正在为实现企业的这个目标而努力，但下周情况可能就会改变。我们的创新正是伴随目标而产生，为企业目标服务的。

　　企业整体运行的改进能加强董事会对创新力的兴趣，从而进一步说服中高层管理者。这就要求企业有一股高度参与创新的力量。只要员工在企业有一个能各抒己见的地方，每个人都有参与意识，并且都朝着同一个方向努力，这些创新力获得累加，公司的运行就能得到改进，董事会的兴趣就会进一步加强。

　　当然，对于员工创新，董事会需要的不仅仅是拥有兴趣。

更高层的制度设计

　　在企业的日常运行中，作为高管或董事会成员，其职责并不是去直接创新，而是打造一个组织架构，在符合战略方向的范围内去做他们所擅长的事。

　　那么，高管如何打造这样一个组织架构?