但是，游戏化仍然能够让乐于参与游戏的员工在工作中更为快乐。这对公司来说是好事。另一项研究显示，更快乐的人从长远来看会具有更高的创造力。罗斯巴德指出。在另一项研究中，她说有证据显示对工作感觉良好确实能提高生产力。这说明积极的情绪会带来更高品质的客服，而负面情绪则会让人更频繁的请假，工作效率降低。

避免奖励破坏性行为

　　实际上，游戏化是基于我们对管理、市场营销以及其它职业的心理学知识，再加入游戏设计中的一些概念。沃顿商学院法律研究与商业道德教授 凯文·沃巴 赫(Kevin Werbach)这样说道。他与人合著了一本名为《为了赢局》(For the Win)的著作。但他也警告说，就像所有管理工具一样，游戏化也可能被夸大或滥用。利用游戏化必须要小心谨慎，要有很大的把握取得成功。到头来，它也只不过是一种更为丰富的激励技巧罢了。

　　吉尔(Jesper Juul)是丹麦皇家艺术学院设计学院的一名副教授。他认为，对于以外在激励手段取代内在激励的行为，企业必须要慎重为之。外在激励的例子就包括，对赢得公司游戏的对象给予现金奖励。这种激励也有可能擦枪走火。因为员工可能会因此被训练成只为了获取具体奖励才会努力工作，而不是为了享受工作本身带来的乐趣。

　　吉尔引用2008年引发美国金融危机的次贷事件为例，说明奖励如何鼓励出现破坏性行为。根据员工批准的贷款数量给予奖金，而无视贷款质量。他指出这对银行来说是很可怕的。莫里克和罗斯巴德在初创企业的实验并没有设计任何金钱奖励。莫里克说：一旦你开始给员工金钱奖励，就会让游戏的分量重于工作。

　　确实，游戏化的实行不能过于肤浅，把全部的注意力都放在外部奖励上，本末倒置，沃巴 赫表示。这样做可能会让部分员工、甚至绝大部分员工感觉工作无关紧要。他建议经理一定要注意游戏化的限度，要控制在结构严谨的设计框架中。设计良好的游戏化可以让员工感觉在工作中更有自主权，因为这会让他们获得来自各方面的反馈，并赋予他们更强的成就感。

　　不过，佐治亚理工学院的交互计算机科学专业教授伊恩·博格斯特(Ian Bogost)却并不认可游戏化。这位一直以来的批评者将其称为派对伎俩。他在文章《游戏化就是胡诌》中写到，游戏化中的游戏似乎预示着神奇和力量，就好比是万能灵药。而化似乎让整个过程简单、易行。他认为，游戏化就是一种咨询的形式，恰好用游戏来作为解决方案。企业纷纷赶时髦以便让自己看起来更酷，咨询方则迫不及待地推销这个概念，而对真正的效果不管不顾。