澳洋顺昌的中国式阿米巴体系中，财务核算与 ERP 是本，权责利对等是根，强势文化与民主思维是魂。

　　一个人人都随时可以开会的组织，必然是一个谁都不能做事的组织。 这是彼得· 德鲁克(Peter Drucker)对于会议的经典论断。

　　一个结构设计臻于理想的组织应该没有任何会议。而就有这样一家公司，一年到头会议屈指可数。它的创始人陈锴说 ：我很少开会，也几乎不见客户。 每年固定的会议就这么几个 ：月度品质会，季度业务会和流程评价会，年度的春酒会和民主委员会换届。

　　这家公司就是江苏澳洋顺昌股份有限公司，它于 2003 年 8 月投产，2008年6 月上市，是3C 金属材料供应链整合服务商，也是所在领域的隐形冠军。这是一个薄利行业，大多数同行的净利率只能做到1%，甚至亏损，而澳洋顺昌的净利率能做到4% ～6%，上市后仍保持了 40% 左右的年均增长率。与 B2C 服务业不同的是，澳洋顺昌所在的 B2B 服务业不需要笑容，客户都是IT 大佬，看重的是产品质量和配送的精准度等。陈锴说：我们的核心竞争力是内部管理体系。在国内企业界，这样的答案并不多见。

分与合 ： 活动解构公司，流程梳理活动

　　曾在港资公司当过多年职业经理人的陈锴说，港资公司让他印象最深的是极端追求利润，同时极为重视财务和ERP。由此，当他创立澳洋顺昌时就非常重视信息系统建设。2004年10 月，公司自主开发的拥有著作权的ERP系统上线运行。2008年上市后，ERP系统开始升级改造。澳洋顺昌一开始也走过弯路，按照常规的流程管理思维制定一系列的流程指引，告知员工每个流程的操作步骤。后来发现问题很大。员工常常不遵照步骤指引做事，同时又无法监督，也就无法考核和评价， 公司一度出现管理紊乱。

　　为了解决这个问题，公司在流程管理中引入活动的概念，将实现目标所需的所有工作分解成活动，再为活动设定规则，同时将为完成同一任务的所有活动以流程方式重新进行梳理串联，活动是流程中的一个要素，流程是活动的序列，最终将所有活动梳理成24 个工作流程，做到流程管事，主管管人。流程包括六个要素 ：输入、输出、规则、 指标、活动和岗位。

　　以成品打包为例，过去是写好打包步骤提供给包装工人，却很少有人遵循步骤操作，工作指引被束之高阁，也无法考核评价。引入活动后，公司先定义A、B、C、D等多种包装方式，并直接告知工人包装的结果、用料、费用和奖励标准。不再告诉员工应该怎么做，而是告诉他们做好了会怎么样，公司只要有质量的结果，考核和评价也完全基于结果。业务科长夏必胜说 ：以前在其他公司，我甚至还要去生产部门当包装工。现在公司的后台比较完善，扯皮的事很少。某个流程的某个‘活动’出了问题一目了然，可以马上找到相关责任人或他的上司沟通解决问题，责权利很清晰。