再者，人员方面的活动是定性的，而且成果的显现会出现时间上的滞后，因此管理者的兴趣往往容易偏向业务方面，因为业务方面的活动可以通过数字来衡量。

　　但是，实际上，只有每个人的能力和热情提高之后，业绩才能稳步增长。所以，一般而言，管理者必须比以往更加有意识地在人员方面做出努力。

千万别把员工当工具

　　管理者活动中的业务方面和人员方面分别具有其各自的目的，管理者必须两手同时抓，并处理好两者的关系。

　　人不是工作的工具。上面提到了S先生的例子，管理者为了工作上的方便把有经验的人固定在一个岗位上，其结果是断送了当事人的前程，牺牲了他的一生。把人当做工具，这是不能被容忍的。

　　另一方面，把组织的内部人员放在首位而牺牲工作的自私行为也是不能被容忍的，这种行为终究会招致社会的不信任。

　　管理者必须选择两手抓这条路，而且这条路经常就在管理者的身边。S先生上面的科长们不应该抵触他的调动，而应该放他走，给他机会，让他在未曾经历过的岗位上开发自己，失去S先生这个内行后科内出现的真空则应由科长亲自顶上，并由此努力培养后任。管理者的举手之劳就能够有助于S先生及其后任的能力开发。没有内行就承担不起工作的责任，这样的人不具备当管理者的资格。

　　归根结底，业务方面的活动意味着通过劳动为客户及社会提供物美价廉的产品和服务;人员方面的活动是为组织内部的人员创造工作环境，使他们体会到劳动的价值，并提高自身的能力。这两个方面的活动，管理者服务的对象不同，但都很重要，它们不仅是并存的，而且也是相互作用的。

　　工作方面如果取得了成果，集团内就会信心倍增，成功带来的喜悦感将会产生信任感和积极向上的风气。另一方面，成员的能力提高后，工作也必将更上一层楼。

　　管理者必须了解这个机制并把自己所在的工作单位引向良性的发展循环。