当然，不同的规模和管理层次，对路径的描述方法和程度是不同的。我需要合格的产品，但不能增加成本和增添设备。这是最高决策者的要求。此时，通路其实已经给设定了：在不增加投入的前提下，通过管理和技术手段来保证产品质量。

　　明天一定拿出合格的产品，车间主任负责，技术科协助。这是生产经理的要求。此时的通路是：技术科配合生产车间解决质量问题。

　　明天去协助车间生产出合格的产品，首先看看我们的作业指导书还有什么问题，做好改进情况的记录，必要时可进行调整。这是技术科科长对技术员的要求，此时的通路也是明确的：通过审核和调整操作规程的途径来保证产品质量。

　　如果换一种方式，从上到下都是一种要求合格的产品，让下属自己寻找通路。这样所有的领导都好当了，可是效果就难说了，除非你能保证你的下属都是罗文。否则当完不成任务的时候，这样的主管会说：我都要求了，可他们就是不听!言外之意好像主管本身已经合格的尽到了自己的责任，都怪下属不是罗文。

善于修路是执行力文化的体现

　　当然，所谓的通路，通常情况下是不需要明示的，至少不一定需要口头的明确交代，而是在主管的日常管理中慢慢修就的。有的是耳濡目染所形成的习惯，有的则见于组织的制度和流程，甚至有些通路是由企业文化所决定的，企业文化本身就规定了若干解决问题的模式和习惯。

　　例如，一个平时善于分析问题的主管，在遇到问题的时候，也都经常引导下属分析问题，并且对一些表面的问题进行深入的同源映射和因果归纳分析，找出问题存在的根源，然后从根本上解决问题。这样，当下属遇到问题的时候，也会自然而然地习惯于分析问题。

　　流程设计是组织的一个基本问题，流程所规范的就是解决问题的途径。平时把通过流程把途径规划好了，就会省去很多平时指路的麻烦。只有领导把日常的工作路径用流程规划好了，才能腾出更多的时间来处理一些意外事件或考虑管理改进。

　　企业文化的本质是价值观和由此决定的习俗、习惯，企业文化所规定的路径可以说是员工日常行为的默认路径。例如：企业文化倡导创新，下属在开展工作的时候会敢于创新和承担责任;企业文化倡导保守(有的企业就是拿犯错误的多寡来进行评价绩效)，员工在平时的工作中就会宁推不拦，因为拦的职责越多，犯错误的机会就越大。

　　作为主管，平时的路修好了，关键时候才能一声令下，指哪打哪。为什么说主管就是培训师，其实强调的就是主管的修路功能。如果平时不出资修路，做不到未雨绸缪，关键时候就只能临时抱佛脚，结果可想而知，往往车到山前却没有路，反而抱怨下属不是罗文。