激励不及时，即使开出不菲的现金奖励，激励效果也会大打折扣，精英人才也变成了他人的得力干将。以点带面，企业也容易于无形之中给业内人士留下了一个怠慢知识型员工的坏印象。

　　有效激励不宜忽视内部晋升在人力资源管理实践中，不少管理人员认为，激励可以使知识型员工更努力地工作，这样就能提高单位效益，有了效益就应该多发工资，拿到了高工资就能使知识型员工感到满足，得到满足后员工就会加倍努力，从而形成人力资源价值应用的良性循环。其实，这种理所当然的想法往往与工作实践大相径庭。

　　从A企业的案例中不难看出，现金激励对知识型员工的作用是非常有限的。为实现职业发展目标和人生价值，A企业的工程师宁愿跳槽到工资待遇略低的B企业。不仅如此，出于对经济发展和工作交流的需要，许多企业对职位有着颇多限制，原则上一个企业会为一个部门设立一个正职，并配备若干副职，若没有出现大的变故，企业或部门的领导基本上三五年不变，这在很大程度上阻碍相当一部分知识型员工的职位晋升。

　　而B企业的内部晋升机制就值得学习和借鉴。B企业的内部晋升，比如首席工程师、资深工程师等内部荣誉展现出了吸引人才的魅力。在部门负责人职数有限的情况下，若想提高研发团队其他知识型员工的待遇，内部晋升就成为阳光梯子。

　　通过内部晋升等方式帮助知识型员工早日实现理想，可以令其产生强烈的归属感和荣誉感。同时，知识型员工对知识、个体和事业的不懈追求，在很大程度上超过了他对组织目标的追求。若知识型员工认为自己仅仅是在为企业打工，就很难维持其对企业的忠诚。因此，企业不仅要为知识型员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己创造的财富，还要充分了解知识型员工的个人需求和职业发展愿望，提供适合其要求的升职渠道，赋予其更大的权利和责任。只有当知识型员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，他才有意愿与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。

　　知识经济时代，产品的技术含量、商品附加值的提升、企业核心竞争力，都有赖于知识型员工及其蕴藏的人力资源价值。作为企业服务的中坚提供商，人力资源工作中的有效激励须契合知识型员工的特点，对症下药，防微杜渐，才会营造一种积极向上、其乐融融的工作环境。