既然组织就是家，在家里还有什么公与私的界限?你为家着想，家自然会为你着想。这个逻辑貌似合理，其实不然。在家的背后永远隐藏着一个拥有垄断权力的家长，在他的眼里并不存在成员的权利，只有权力及其所产生权益的天然不平等;对他来说，整个家包括成员都是他的。由此，家长的自我要求和对成员的要求所遵循的逻辑永远是不同的成员要化私为公，而自己却是化公为私。当然，也只有成员的化私为公才能支撑起家长的化公为私。在以家为隐喻的组织里，有意模糊公私界限，往往成了管理者假公济私的借口;而要求成员无私奉献，又常常变为管理者化公为私的工具。

二、伟大管理者的误区

　　在以家为隐喻的组织中，管理者自然扮演着家长的角色，尤其是最高管理者，更是成为整个组织的代表。这种家长式领导具有专权作风，并需要修饰自我形象以实施对下属的教诲;相对应的，在家长面前，组织成员会表现出顺从、服从、敬畏和羞愧的行为;当然，家长也会照顾与维护下属的面子，而组织成员则应该表现出感恩与图报的行为，直至从内心到行为都要将家长视为无所不能、最优秀或最卓越的代表。这样一来，一个伟大的、神一样的管理者形象就树立起来了。几乎鲜有例外的是，在极度强化组织像家一样的组织中，总有这样一位或几位充满光环和神话色彩又无所不能的家长，在他或他们的领导下，家不仅团结一致，且无往而不胜，家庭和谐是常态，家业长青更是不在话下。

　　相对于全能式的家长、神话般的管理者，组织中的普通成员则像未成年的孩子一样天真。这是一种典型的管理误区，可以称之为伟大管理者误区。伟大管理者的塑造，一般离不开以下几种做法。

　　1.权力垄断要造就伟大的管理者，就必须高度集权。管理者的决策通常没有一定的成规可循，他们的权力不会与下属分享，也不轻易授权。为了实现权力的垄断，不同组织的做法可能不一样，但都是从关键资源和核心活动入手，通过控制关键资源，操纵核心活动，进而逐渐收拢权力。

　　2.因时因势用人管理者塑造自己伟大形象的时机、情势及阶段不同时，就需要有不同类型的下属，但不管在什么条件下，下属对管理者个人的忠诚永远是管理者选人的首要条件，他们要求下属必须完全信任管理者的判断，相信管理者是不会错的。由此，管理者希望选择那种有缺陷、易控制的个体，并形成亲疏远近、因时因势的圈子。

　　3.利用信息不对称通过与下属保持距离，管理者保持了老板的尊严，同时他不会对下属明确表达真实想法，不让下属知悉他的计划，利用这种人为的信息不对称，维护自己的权威形象，并保留控制权。