既然全员管理是好东西，为什么这么多年在企业中难以推行呢？我想原因不外乎三方面：一是资本为王，资方在一般情况下是不愿意让渡权 力的，历史上大部分全员管理行为都不是资方主动努力的结果；二是利益冲突，管理方式的变革首先意味着利益格局的变化；三是人的有限理性在理论上勇于承担责任并期望尊重和成功的人，真正拥有了权力后未必完全做得到。因此，所谓全员管理，未必是在企业全面实施全员的管理，而是结合企业的具体情况，采取相应措施使员工逐步参与到企业的管理中来。因此，全员管理有时候可以是民主管理，有时候可以是参与管理，有时候可以是授权管理，有时候可以是员工的自我管理，等等。综观目前的企业实践，全员管理可以分为以下不同的层次：

1、劳资协商制度。1944年国际劳工大会规定，要根据切实承认集体谈判的权利和在不断提高劳动生产率的原则下，把劳资双方的 合作作为努力目标。劳资谈判和劳资协商制度一直是全员管理和员工参与管理的重要内容，因为这直接关乎员工的基本待遇和物质报酬问题。

2、沟通参与。沟通参与是指企业通过设立相应制度，使管理层和一般员工能够就工作中的诸多问题进行沟通融合，促进双方的相互了解，建立共识基础上的信任合作，直接改善管理效果。沟通参与活动在一些时候也可以演化为共同决策。

3、合理化建议。合理化建议即定期就企业总体问题或局部问题征求员工的意见与建议，并通过一定的制度路径进行激励及将建议在企业工作中实施。如果操作成熟，这是全员管理的重要方式。

4、员工持股。员工持股计划是指员工或部分员工拥有所在公司的一定数额的股份而成为公司的股东，将员工的利益和公司的利益联系在一起，是公司激励人才的重要举措，也是员工能够积极参与管理过程、逐步实现全员管理的重要途径。

5、员工董事监事制度。员工董事监事制度即员工代表进入董事会监事会，参与企业的经营决策、享有决策权、监督企业管理，这是全员管理中较高层次的形式，对参与员工的能力和素质要求较高。

6、员工深度参与管理过程。员工较深度地参与管理过程，是最能体现全员管理精神的活动，表现为这样一些方式：第一，授权，即就短 期任务或上期职责实施上对下授权。第二，质量活动小组之类的参与管理活动，由员工自愿组织，其目的是培养员工的创造性，提高企业劳动生产率，降低产品成 本，改善工作业绩与质量等。第三，员工参与决策与管理委员会等，如通用电气公 司实行全员决策制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会，还有其它一些西方企业的劳资联合委员会或雇员委员会融合工 会代表与管理方代表，专注于如何提高企业生产率和如何营造和谐的劳动关系。第四，在全新制度设计下，逐步实现员工的自组织和自我管理，如海尔集团正在推行 的三级三类自主经营体。