有这样一个故事：乔.汉姆刚到埃德的武馆训练时，由于技术和经验不足常常挨打。他企图使诈，可总是无济于事。一天，帕克请他到办公室，随手拿了一支粉笔，在地上画了一条线问道：假如是你，你怎样才能把这条线弄短？汉姆仔细端详了一阵后，给出了几个答案，包括把线截成几段。谁知帕克却大摇其头，画了一条长于此线的线，接着问：现在你看头一条线怎么样啦？汉姆恍然大悟地回答：哦，短了。原来，一个优秀的管理者，应该是善于发现自己管理的系统中 短木板并敢于揭短、善于补短的人。

一只木桶的容水量，不取决于构成木桶的那块最长的木板，而取决于最短的那块木板。要使木桶能装更多的水，就要设法改变这块木板的现状。木桶理论给企业人力资源开发的启示是：要想提升企业的整体绩效，不仅要关注长木板明星员工，更要注重短木板非明星员工。

在我国许多企业，更多的是这样的非明星员工。由于自身能力、家庭环节、缺乏引导等诸多因素的影响，使他们难超越平庸、没有登上企业人才塔顶成为耀眼人物，可是，他们不优秀并不代表他们不努力，也不证明他们不想成功。他们长年累月生存在企业阳光难以照到的角落，渴望有人关心、关注。

当然，任何一个企业的激励也不是无限的。是更多地偏向优秀员工，还是照顾一些工作努力但业绩平平的员工？在不少情况下这是一个很难取舍的问题。其实，那些处于弱势地位的员工，他们更需要的不是争夺有限的激励资源，而是精神上的安慰和理解。一位领导的处理方式是：尽可能地多给企业中那些处于弱势地位的员工以沟通、理解和鼓励，并切实地帮他们解决一些实际困难，给机会让他们施展自己的能力。而对那些各种荣誉和利益经常光顾的员工，反而不必 锦上添花。这一处理原则并不是搞平均主义，而是给予不同的人以不同的激励。这不仅能凝聚民心，增强向心力，而且还可使处于弱势地位的员工理解和配合公司的竞争政策的实施。否则，好者更好，坏者更坏，形成对企业发展的不利因素。

中国外资保险机构的龙头老大美国友邦之所以在中国发展迅速，他推出的美国友邦(广州)培育后进嘉许计划不能不说是其成功的主要原因之一。该计划体现了友邦以人为本的用人策略，而培育后进则是友邦的五个核心价值之一。在此计划中，每一位努力帮助后进同事的业务主管都将作为专业培训导师获得嘉奖认可，从而在提升寿险业专业形象中扮演了重要的角色。培育后进嘉许计划开创了中国寿险业的先河，也使广州和佛山两地的业务精英迅速成长起来，其中共有256位业务员顺利晋升业务主任；30位业务员升为业务襄理；7位获得分区经理头衔；6位挑战营管处经理级别成功，总计有299位业务员在过去的一年里获得晋升。