第四步，和讲师一起，对需求调研的成果进行整理。

　　这里面，涉及到信息的合并和分类、重要性排序，也涉及到现象和原因的剥离。这个过程其实是非常重要的一环，通常这个环节做的充分，是能否把多数问题的答案推演出来的。我们一定要相信，其实学员既是问题的提出者，同时也往往是问题最好的解答者，而我们的价值很多时候就在于把碎片化的信息组合成完整的图景。

第五步，优秀实践挖掘和案例采集。

　　一般来说，业务课程的讲师都是在业务上比较优秀的，讲师本身就有很多亲历的成功案例。但是对于课程开发来说，我们希望讲师能够去采集足够多的案例样本，并从中进行优秀实践的提炼。从笔者的实践经验看，培训管理者可以充分发挥资源组织者的角色，通过workshop等形式将业绩优异者召集在一起做专向讨论。这个过程，对于讲师本人也是十分受益的，对于培训管理者来说，他也能对课程的观点有更全面的看法。

第六步，与需求部门和业务人才委员会共同梳理课程提纲。

　　不同的公司，对于课件开发阶段的监控力度是不同的，笔者非常不建议大撒把的方式。调研、workshop做的好，是否能转化成优秀的课程，还有相当长的一段距离。课程大纲是个开始，我们要把课程的骨架梳理好，如何引入，如果抛出问题，如何分析，如果引导思考，如何带出策略，如何落实实践，这些都要在课程大纲阶段弄清楚。我非常坚持课程大纲有细化到二级题目，要明确每个部分的时间比重，明确每个部分主要的教学教法。惟有如此，课程开发才会可控。培训管理者要在这个环节，把自己对于课程开发的经验融进去，从培训学习的角度给专业建议。这个环节，建议至少过2-3次，这个阶段做好了，课件开发自然是水到渠成的。

第七步，与需求部门、业务人才委员会和学员代表试讲、批课。

　　很多企业是不好意思做这件事儿的，特别是对高级别的干部，觉得是不是不尊重讲师的权威。其实这个事情要摆正心态，我们要本着对学员、对课程负责的态度来推动试讲。实践中，我发现所有的讲师，不论他的层级高低，都会从试讲中获益。很多干部最开始非常抵触，但后来都变成了试讲批课的积极参与者。当然，这里面有封闭试讲、录播回放等一些具体的方法和技术，本文就不赘述了。试讲过至少2轮的课程，多数情况下，学员的满意度是非常有保证的。

第八步，培训管理者要做课程的包装师，让讲师有更闪亮的亮相。