三、筛选年度培训计划的有效需求

　　如何筛选出真实有效的培训需求，并配合公司战略目标和业务要求，形成切实可行的培训内容是大家比较关注的话题，首先在进行需求调研或者需求分析时就要明确需求的辨别标准，在调研时可提醒：从贵部战略出发，哪项指标是急需改进，或者那些问题是急需解决的呢?这样，被访人就会往战略相关方面进行回答;其次就筛选需求时，要准备一份需求申请表，表上需要涵盖可辨识其是否承接战略的身份词，比如项目背景是什么，项目的业务指标是什么，培训目标是什么，培训对象有哪些、培训讲师如何匹配等，这些是培训部用来辨识其有效性的保障。

　　据调查，90%的培训朋友在确定培训需求时，会考虑不同层面的需求(员工个人需求、主管层面需求、组织发展需求)之间的比例。1)创业期：三者比例为1：8：1。这个阶段企业最重要的是业务和销售，老板一人顶起一片天，根本谈不上什么公司管理、流程、制度的建设，员工个人需求完全上不了台面; 2)成长期：三者比例为：2：3：5。这个阶段企业进入初步规范化管理，建立学习型组织势在必行。3)稳定期：三者比例为：3：3：4。这个阶段企业已经进入平稳发展期，全方位完善的培训体系需要进行平衡，当然最重要的还是组织层面的需求;4)衰退期或持续发展期：三者比例为：4：3：3。这个阶段，企业已基本实现精细化管理，员工对企业文化凝聚需求越来越强烈。企业在这个阶段要想变革靠的只有员工了。

四、领导的要求等于培训需求?

　　在日常的培训管理工作中，80%的培训管理朋友都碰到过培训需求调查是走过场的情况。针对这样的领导，我们要有理有节地去争取说服他，要拿出培训过去、现在的一些现象给他对比着分析，当然其前提是该领导不注重培训;另一种战术就是借壳上市，借领导的意图做组织和学员真正需要的事，当把学员统一过来，即使领导再有微词，舆论的导向放在哪里。

　　当然也有一些朋友站在flora会先自己反省，不要马上把领导放在对立面。首先应该向领导请教企业的发展历史、企业文化、接下来的战略发展方向后，再结合之前的培训需求分析进行中和。张经理说，flora初任培训经理，是否足够了解了企业的战略发展需求这是问题点之一。建议与老板再进行沟通，明确公司的战略发展需求之后，结合有效的培训需求数据进行更改，以即满足企业战略发展需求又关照部门、员工培训需求的观点为基准进行制定。