在培训途径上，一是立足于内部，组织起一套培训班子，大量的技能性培训，如英语、文秘、电脑、礼貌用语、沟通等方面的培训均可在企业内部进行。二是派出去，派到国内外的大饭店及高等学府去培训。派到国外去培训的时间不宜过长，一般不超过半年。三是请进来，邀请有关专家来企业授课培训。中国大饭店的培训工作在人力资源管理中占的份量挺大。卞先生着重指出，培训是企业发展的需要，并不是对员工的奖励，企业要严格根据自己的发展计划、根据需要来安排培训，没有需要时不作培训。

　　北京麦当劳有限公司人事部经理王国庭。从下列数字可以看到培训工作对于麦当劳公司人才的成长所起的重要作用：麦当劳公司美国总部的总裁，最初干收发报纸的工作，直至升到第一把交椅，这完全和公司内部严格的训练制度分不开。麦当劳北京公司的总经理，原来仅是一名普通的员工，经过短短五、六年时间，升到了总经理职位，这也与公司内提供的各种培训分不开。目前，北京麦当劳公司16个部门的主管(其中二人为外国人)，都是麦当劳系统培养的干部，都是从普通员工中升迁上来的，麦当劳公司现在京城内拥有28家餐厅，每家餐厅估计有员工100多人，餐厅的经理都是从普通员工晋升上来的，这与本公司重视员工的培训工作分不开。1995年，仅北京麦当劳公司培训费就花了1千多万。麦当劳系统在世界上拥有五所大学，教授来自世界各地，教学设备也很先进。

　　麦当劳公司的员工训练工作和人事工作是分开的，训练系统庞大，北京公司训练部有8人，人事部仅4人。对不同层次的员工给予不同的培训。麦当劳公司员工自进来第一天起，就安排一对一训练。每个岗位都有一定的上岗标准，当新来的员工通过了第一轮培训，就正式通知他上岗，此后的培训，成绩是否合格不通知本人。

　　麦当劳公司训练部设有许多课程，就经理人员的培训来说，见习经理有一套4-6个月的课程，着重于基本应用，主要采用开放式、参与式讨论，培养不同的行动能力;升到二副时有一套5-6天的基本管理课程。升到一副有一套中级管理课程;当了三年餐厅经理，就有机会去美国，得到高级的应用课程培训，再继续升迁，就作营业督导，同时管理几家店;再上升是营业经理，管一个地区等等，每一步晋升总是和培训联在一起。培训的方式总是采用开放式、参与式，训练前总是订立行动目标，并且目标很具体，既针对个人的具体情况，又具有挑战性。培训注重的是实际效果，强调实际应用。