因此，作为新任培训经理，最好的办法是先花1-2个月的时间，走访关键部门和高管，了解培训在公司的定位、企业战略目标、经营计划、关键业务板块、核心产品、人员现状以及组织现阶段面临的障碍和不利因素，了解清楚信息之后才能有的放矢。但是这些东西，具体怎么去了解呢?

　　笔者的建议是：闭上嘴迈开腿---先到项目上去了解业务，找到核心业务面临的关键问题，然后看看培训部门能做些什么，来改善这些问题。培训经理要做业务部门的合作伙伴，而不是凌驾于业务部门之上安排培训计划。

　　也可以采取头脑风暴的办法，用一天的时间来群策群力，这一天，就讨论一件事：公司要完成年度战略目标，存在哪些需要迫切解决的问题和障碍，其中哪些问题是可以通过培训来解决的，解决之后会有哪些层面的变化。会议结束后，跟各个专业线的直线经理/部门负责人细碰，看这些问题分析得对不对，除了培训之外还有没有其他更高效的解决方案，资源和时间上是否允许。然后再跟公司的老总碰，达成共识。最后再做解决问题的方案。能够通过培训解决的问题，就做到年度培训规划中去。

　　实施过程中，要按照PDCA四个步骤来逐步完善。年度培训规划是第一步是plan，然后在Do执行过程中，肯定还会遇到新的问题，培训需求也可能发生新的变化，所以要随时进行check，根据需求、目标和环境的变化，及时调整方向。最后是Action，按照改进后的方案实施培训计划，循环反复，逐渐完善培训课程，搭建培训体系。这样建立起来的培训体系才有坚实牢固的基础，也才能在后期的推动过程中，畅通无阻。