培训是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、态度和行为，增进其绩效，更好地实现组织目标系统化的过程。培训的目的不仅仅局限在基本技能开发上，更多地看成是创造智力资本的途径，创造一个有利于企业的学习型组织。

　　[引导案例]：A公司08年成立，现有人员900人，产值7个亿。专门生产手机配套产品。主要客户集中于东南亚。，公司决定在维持原有市场的同时，面向国内开发新的产品。王玲是培训主管，半年前加入A公司。她觉得自己的价值并没有发挥出来。在A公司，培训工作举步维艰。不仅经费少得可怜，经理们经常以工作忙为理由不让员工参加培训。王玲觉得，自己无法左右经理们的想法。对于未来的工作开展，王玲感觉非常迷茫。

　　A公司的培训现状，是部分民营企业的真实写照。时下诸多企业认识到了培训的重要性，培训中心、企业大学如雨后春笋般建立起来。不过，由于定位模糊，很多培训与发展部门在企业的处境尴尬。那么，到底该如何定位培训与发展部门?如何才能有效发挥其作用?我们先从企业培训与发展的目的谈起。

　　培训是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、态度和行为，增进其绩效，更好地实现组织目标系统化的过程。培训的目的不仅仅局限在基本技能开发上，更多地看成是创造智力资本的途径，创造一个有利于企业的学习型组织。(机械工业出版社，郑小明)

　　进入知识经济时代，企业间的竞争，主要是人才的竞争，而人才的竞争，最后归结到学习力的竞争。企业的学习力，就是竞争力。而企业的培训发展部门，则肩负起提高员工素质，开发员工潜力，从而助力企业达成战略目标的历史使命。企业的培训投入，对于员工而言，是福利，而对于企业而言，则是投资。培训关系到企业和员工的共同发展。

　　纵观世界先进企业，都非常重视培训。其中，摩托罗拉每投入一美元产生40美元的收益被很多人所熟知。在此，笔者以其为例，对比A公司，探讨培训与发展的改进思路。(见表1)

　　由表1可以看出，摩托罗拉的培训文化非常成熟。培训部门成为培训内容的提供商。企业培训已经从培训部门转移到管理者和员工身上。他们可以根据工作需求，自主选择课程。培训场所也由单一的课堂延伸到工作现场，体现出很强的学习型组织特色。而A公司培训与发展尚处于文化淡漠期，与其相比，无论从理念、系统、方式、效果等均有着不小的差距。

　　表1 摩托罗拉与A公司培训与发展模式对比分析