二是公司的培训规划没有与时俱进进行调整和修正。2005年底，公司做培训需求调查时，依据之一是2001年的年度规划。这是2001年公司根据企业5年经营战略制定了5 年年度经营计划，又根据年度计划制定了人力资源开发计划，据此制定出了5年培训需求计划，这些数据当然在制定2006年年度规划时已经没有太高参考价值，导致年度培训计划成了一种摆设，为计划而计划，为应付上级检查而做计划。因为经营环境的变化和公司的快速发展，已经远远不是当时的环境，如果企业的措施不能和环境相适应，哪些措施是没有方法达到预期效果的。同时仅仅根据调查表获得的信息是很难突出为企业战略服务的目地。

三是需求分析没有突出为改进企业绩效服务。公司制定培训规划时的目的之一是改进企业绩效。但是培训需求分析时并没有从发现绩效差距入手，而是更多从岗位和技能要求的具备的技能 – 已经掌握的技能入手，仅仅体现了为提高员工的岗位技能服务。同时由于培训没有和绩效考核挂钩，大家选的都是自己感兴趣的，不一定和现在的职务或未来的职务相关。

四是D公司人力资源部在年度培训计划制定后总结分析出来的经验教训，主要有两个原因造成的。一是人力资源部缺乏相应的调查工具，导致不知如何下手；二是虽然有工具，又太拘泥于工具，没有对工具的实用性进行创新。比如在本次培训需求调查工作中使用的全体员工培训需求分析工具，见下图：

根据重要性和紧迫性两个纬度去判断培训需求是否有必要去满足，图上培训需求5、6的重要性和紧迫性都较低，可以直接筛除，培训需求2、3的重要性和紧迫性都较高，应是重点关注的。公司各部门均应用了此工具对培训需求进行了分析筛选，但是没有准确界定重要性和紧迫性的定义，结果上报的需求中存在大量的意义不大的培训需求。同时各部门在界定重要性和紧迫性的定义时更多是从个人、部门的需要出发，组织需求体现较少。

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