第三,把人力资源的工作与公司的业务融合在一起。作为人力资源部负责人的姜天剑,也会经常拜访SKF公司的客户和经销商,通过拜访客户和经销商来拓展人力资源工作。姜天剑告诉记者:通过拜访客户,可以知道客户需要哪一类员工,在招聘和培训的时候就比较有针对性。也能借此机会充分体会前线员工的辛苦和需要,避免人力资源部只会‘闭门造车’地设计制度和培训内容
同时,将客户满意度调查与培训结合起来。客户的反馈能让我们知道什么样的技能和服务是客户所需要的,使我们的培训环节的开发更具有针对性。姜天剑认为。
此外,由于SKF中国有限公司是一个销售型公司,所以发展经销商对于SKF特别重要。深知企业使命的姜天剑把SKF的人力资源发展工作延伸到了经销商,召开经销商人力资源管理大会,并成立了经销商人力资源俱乐部,与经销商的人力资源部门加强互动,提高SKF整体服务团队的员工素质,提升了公司的形象。
最后,建立培训信用卡制度。在很多人看来,培训就是公司的变相福利,而姜天剑不这么认为,她认为,培训是员工提高能力的一个过程,为保证员工有收获,一方面公司要投资,另一方面员工也要投入。通过信用卡制度,将员工的每次培训参与和表现换成积分,对于信用积分高的员工,公司将投入更多的资源。通过积分制提高培训的有效性和员工对培训的责任感。
明确培训的目的。
姜天剑认为,任何一个企业培训都可以分成两大类:一是提升工作能力,二是提升工作动力。在提升工作能力方面,姜天剑认为必须明确这个培训是为了提升员工的销售技巧,还是为了提升员工对市场的把握程度和敏锐度;是为了及时掌握新的行业动态下可能对企业销售产生的相关影响,抑或是为了增强企业员工的凝聚力和团队精神等。就好比如你要去钓鱼,我必须给你鱼杆,长的、短的、弯的等各种各样的鱼杆都得给你。 姜天剑举例说,你想钓什么鱼,就用什么鱼杆,到哪儿去钓,前提要明确。
姜天剑告诉记者,在SKF很少用到绩效考核这个字眼,而是强调员工的能力提升。因为一个人的能力是跟绩效连在一起的,在SKF培训体系中,很重要的一部分是能力培养。但是如果一个员工的能力很好,却没有把能力转成绩效的愿望,对公司来说还是没有价值的。所以如何把员工的能力转化成业绩,让员工有愿望有动力为公司工作,也是培训需要考虑的问题。