2.培训责任主体不清晰

大多数企业把培训职能划归于人力资源部，人力资源部开展培训工作更多的是为了培训而培训，这些人力资源的培训经理在培训专业方面可能是非常精通，订计划、建流程、讲课这是他们的专业。但对于公司其他部门的业务就不是特别了解了，尤其是其他部门工作中的问题，他们更是茫然。这些就是很多员工总认为公司组织的培训脱离实践，没有多大用处的原因。

人力资源的管理在某种意义上可以理解为企业管理，人力资源管理不是人力资源一个部门的事情，作为培训也当然不是人力资源一个部门是事情，培训从字面上来理解，就是培养和训练，也就是培养人和训练人，培训是管理者的事情，老板负责培训中高层经理，部门经理负责培训员工，人力资源负责组织培训、制定培训体系和制度流程等。并负责公共层面的培训。

培训所属员工，是管理者的基本职能之一，我记得一些外企甚至把员工的能力水平增长作为考核管理者的一项重要标准，直接管理者最明白其员工需要什么样的培训和怎么培训。我们认为员工的直接上级才是培训的第一责任人。

3.培训内容的实用性欠缺

责任主体不清晰是造成培训效果不实用的原因之一，但更多的是因为培训内容不被员工接受。

衡量优秀员工的标准有三个方面，态度、知识、技能，根据这三个方面，企业把员工分成了四类人，第一类态度好知识技能强，愿干又能干的，被称为人财，是公司的宝贵财富。第二类态度好能力差些，被称为人材，愿干而不能干，可以培训知识技能后使用；第三类态度差能力强，被称为人才，能干而不愿干的需要帮助他端正态度后谨慎使用；态度差能力差被称为人裁，不愿干而又不能干的是被裁员的对象。

企业的培训也大都是围绕着这三个方面展开。态度决定一切的观念是非常盛行的，态度培训的目的是为了激发员工努力工作的欲望，解决员工愿不愿干的问题，积极态度、主动敬业精神、自信乐观热情、感恩、心理承受力等是态度培训的主要内容。起初此类培训对于员工来讲，还是非常有效果的，大家的明显变得朝气蓬勃、士气高涨了。在众多培训公司的推波助澜下，态度培训水平到达了顶峰，老板也好像找到了经营团队的灵丹妙药一样，纷纷在这方面投入巨资。可是时间久了，问题来了，老板们发现经过态度培训的员工能力并没有多少提升，培训大师们的话语就像兴奋剂一样，激情总是短暂的，员工们接受此类培训多了，也就越来越麻木了，反倒认为这些都是老板给自己洗脑。这些都是兴奋剂的副作用。