一、共生互补

培训内容不能盲从，经营者们都希望自己的公司效率高过戴尔电脑，企业文化胜过美国微软，但是适合别人不一定自己就非要模仿？培训是要让员工有凝聚力，执行力与公司荣辱与共。作为培训实效的出发点首先就是要结合公司实际，公司培训的制定者不要把组织培训作为负担或是压力，只为需要时充电。

因此在制定培训计划时，一定要结合公司经营的主要层面（如：可以以公司本年度的业绩目标为假想敌），按鱼骨图方式，一一理顺，把主要需求挑出来，同时在企业最大培训需求之下，围绕相关需求，制定培训进度表，这样避免与正常经营周期发生冲突和牵扯，使整体培训目的进度有的放矢，严谨规范。

特别要指出的是必须要把年度的培训内容按季度分解，采用螺旋式提升，分阶段进行考评和调整。

二、温故而知新

失败的企业都是填空式培训，一方面人事部门听老板的话，老板偏好什么就在公司培训什么，另一方面是人事部门的自我任务考核，人力资源涉及内容博大精深，随便一些内容都会排满整个年度，虽有用但不实用。活到老，学到老，要学习的内容实在是太多了，虽然把个人素质是提高了，公司团队凝聚力却淡化了，结果是为对手培养了人才。制定培训方案不是认为要找出每一个员工的弱项，并加以根除。而是要找出一个人身上最突出的特质，培训的精髓是在于尽可能的利用好这部分的特质。员工培训后若是达不到《孙子兵法》善战者，致人而不致于人的效果的话，培训就是在耍杂技？

温故而知新，大家都知道学习不复习等于没记忆，不能像狗熊掰玉米，看似多，到头来是一场空。考核标准既有横向也要有纵向，在进行下一阶段培训时要对上一培训内容进行总结和消化。我们可以看到很多企业的培训就是拉着员工朝前走，好像跟不上就要被公司淘汰，虽然有考核制度，但出发点都是在以我为中心，其实这是错误的。在培训环节设计上，一定要有一个标准明确的考核方式，达不到考核的员工不仅要求再进行系统培训，若还是达不到培训要求就要针对个人能力重新规划职业岗位，此外要根据不同的培训目的设计要与销售，管理部门相结合，互补考评。这样，有进步，有调整，有帮助，形成不断滚动的金字塔梯队，推动全员共同实现培训目标。

三、定型标准化

管理大师德鲁克认为，企业只做两件事：一是创造客户，二是创新。公司的制度是需要全体员工遵守的，既严肃，实用也要高效。优秀公司的相关制度总是随着公司的不断成长而不断改善的。大多数公司制度和经营模式并不完善，对培训效果的期望值过高，因此要在培训策略设计中加一个实践目标，把培训的绩效运用到公司的经营管理中去。将符合公司现状，利于未来发展的培训期望标准，加以制度化，作为公司补充制度的一部分，形成标准体系。