除此之外,雀巢中国自2000年开始就启动了每批为期两年左右的雀巢中国管理发展计划,目标旨在到2010年培训500名具有发展潜能的中国本土管理人员,为其提供更广阔的成长和职业生涯空间。
雀巢未来的领导人会从这里选拔,目前已经培养出4期毕业生,正在选拔第6期。通过这一培训项目,有越来越多的学员已经开始取代外籍管理者,成为雀巢(中国)培养的一批本土中高层经理人。陆明就是这一培训班的首批学员之一,其他仍有多个像他这样的员工分别在不同的岗位上任职。
现在,还经常有猎头给陆明打电话,表示有更高薪的职位希望他考虑。公司有完善的培训机制,并为我们提供了很好的发展机会,我的能力完全可以在这里得到发挥。陆明笑称。
在雀巢中国区,本土化只作为培训的一个结果。现在的1.3万名员工中,有80余名外籍员工,如果培训只是为了取代外籍人员此数量太小,所以我们要做的是整体组织的快速发展,除了本土化外还能输出更多本土人才进行海外派遣。
雀巢(中国)鼓励本土员工进行国际交流,在目前的组织体系里,员工构成就来自十七八个国家。我们提快车管人员并且需要帮助他能成功地担当新的任务,根据职位的职能和领导力需求,把合适的领导者提升上去,而并非按照地域、国籍、肤色人种来选拔。
陈云雀说,在对本土员工的培训策略上,雀巢并不倡导速成,公司有很多管理人员都是从储备干部或基层做起,要至少10年以上时间才能成长为高级管理人才。中国市场还很年轻,强调员工要踏实进取,经过一段时间的砺练后自然会成功。
随着人才厚度的不断积累,陈云雀也开始尝试将一些优秀的本土经理人向海外输送,每年平均会有10个人进行调岗,被派往国外工作一段时间。目前就有员工在不同的职能分派到全球不同地区工作,李申就是其中之一,他目前的职务是雀巢马来西亚公司采购经理,两年后回国,将担任更重要的职务。同样,陈云雀每年都要从大学里选拔近40名左右的新生作为储备干部。
就是在这种不紧不慢的节奏中,雀巢在中国完成了它的本土化策略。目前位于黑龙江双城的雀城公司是中国区最大的工厂,有员工1000余名,在早年这里还有多位外籍经理,现在除了厂长外,100%都是本土人士。在李申看来,换岗的好处是既可以学习新的知识,又能换个环境学习领导不同国籍的员工。
眼光投向长远
对许多公司而言,很少有将培训作为一项长期性留人策略执行下去,更多是将培训作为员工福利或提升技能的短期激励手段,即便如此,培训对员工来说也是饥一顿,饱一顿,特别是在经济状况吃紧或外部环境稍有风吹草动时,企业首当其冲要将培训预算砍掉。